做终端很难吗？线路规划、报表设计、拜访标准步骤……技术上的东西早已不再神秘，但技术透明之后，为什么还有那么多企业启动终端系统，最后要么是半途而废做终端“未遂”，要么是“心在天山，身死沧州”，有心无力呢？
　
厂家唱独角戏
经销商成了送货司机
　由于厂家终端业代考核销量任务，结果厂家终端业代拼命卖货拿订单（这其实是经销商的活儿），甚至告诉零售店“以后你要货给我打电话，不要找经销商”，最后经销商干脆把原来投入到这个产品上的人和车撤去卖别的产品——你们厂家不是派了人吗？好，你的货你卖，我只管照单送货。
　这个环节最容易出问题的是厂家和商家的配合与分工。为什么有些企业做了终端，销量反倒下滑，往往是在这里栽了跟头——厂家唱独角戏，厂家对经销商的考核激励只有销量任务，不涉及终端表现奖罚，经销商就不会在终端表现上努力，而是让厂家孤军作战。经销商甚至认为厂家做终端是要抢他的饭碗，以收编他的市场。二批的积极性也下降，批发商认为，订单都让厂家的业代拿了，我们卖什么？
　销量和市场最终是靠经销商做的，通路不配合、经销商不发力，结果一定主劳臣逸、事倍功半。厂家在前面做终端，投入大量资源，累死累活，而经销商却在后面打小算盘，掉链子。
　上述现象在市场上屡见不鲜，但我们也有解决的办法。
　一、加大经销商过程考核
　经销商的奖励返利政策中加上终端表现的奖励指标，一部分销售返利变成终端表现奖励，经销商要拿到奖励就要让他的人去贴海报、提高铺货率和生动化表现。
　二、选择分销取代密集分销
　一个城市，尤其是地级文章来源华夏酒报以上城市，有数千家网点。厂家的终端业代不要全部覆盖，拜访掌控50%的主要网点就够了。捕鱼还讲季节呢，不要赶尽杀绝——要给批发留下生存空间，同时厂家的成本也不会那么高。
　三、构建“唯一配送”分销商体系
　厂家有决心的话，也可以广泛覆盖终端，但是终端业代拿的订单不要全部交给经销商，按照这个终端固有的拿货渠道把订单转给他的上线批发商（也是厂家授权的分销商），尽量不要过度破坏“生态环境”，打乱原有的物流食物链。最终保证每个终端都有唯一的上线配送客户（经销商和分销商各自明确自己的直接配送终端，大家网点划分清晰就不会抢店砸价）。
　当然，这样做存在一系列细节难度，比如，要确认每个零售店的上线送货商，要淘汰那些送货不及时的批发商，要处理几个分销商抢一个终端的争议等。但事实上克服了这些细节难度之后，效果真的不错，已经有一些企业在这么做，而且成功了。
　四、把握厂家终端工作尺度，做市场不做销量
　厂家终端业代不能只考核销量，不要逼他们到终端拼命卖货，这样他们的工作会和经销商固有的销售拜访工作发生重复。结果只能是经销商的员工和厂家业代发生冲突。
　终端业代应该考核的是终端指标（铺货率、品项数、生动化等），终端业代的职责是去拿新品订单、提高铺货率和生动化水平（周末或节假日再去做社区促销、集市促销、品牌推广），而不是厂家拿订单经销商送货。依笔者的经验，当经销商明确知道厂家终端队伍是这种定位的时候，不但不会生气，反而会“长出一口气，把心放进肚子里”，更努力地卖货。
　五、紧盯经销商自销比例，避免主劳臣逸
　告诉经销商，终端业代是来帮你铺新品、提高销售品项数、提高经销商利润的，老产品还是经销商的队伍来卖，厂家业代不拿老产品订单（厂家业代拿老品订单不计算奖金），所以你的人和车一个都不能撤——让经销商清楚厂家是来做市场的，不是替他做销量，更不是替代他原来的自销功能。
　定期给经销商做数据分析和厂家绩效汇报，比如，这个月我们的终端队伍帮你开发了多少个新网点、推了多少个新品、帮你赚了多少钱，让经销商切实感觉到厂家的终端建设给他带来的好处。
　有经销商把在产品上的人员车辆投入减少了，厂家要拿着一大堆“送货不到位”“自销比例太小”的证据上门谈判，“威逼利诱摧残折磨蹂躏”，直到他增加人员和车辆的投入。

人员管理失控
从上到下“鬼哄鬼”
　终端建设要加人，企业一旦开始做终端，人数必然成倍增加，人才的快速招聘和培养成了终端销售的一个引爆点。人招来了，就要管理。管理系统跟不上，人多必乱，比如送货：
　一、拿不到订单
　市场基础差，铺货率不足15%，市场份额不足10%，没有有力的促销政策，经销商的网点开拓能力又不够，比如酒店要赊销，经销商没有能力赊销，结果终端业代每天成交率过低，跑一天拿不到一个订单，士气涣散；终端业代每天在店里卖不了货，只能天天贴海报。
　二、报表泛滥
　以前是“极右”，业代都是跑单帮，没有任何报表。一做终端变成了“极左”，每天填写线路手册、统计铺货率，甚至还要写今天贴了几张海报、店内产品的库存多少、生产批号多少……业代疲于奔命，天天造表，业代自嘲是“表哥”，拜访商店是“抄电表（打铺货率）”，好端端的终端销售系统，变成了官僚腐败的报表工程。
　三、假表横行
　更普遍的现象是主管的检核管理力度不到位，终端业代造假报表、窝工、截留促销品、跑大店跳小店、欺上瞒下……最终队伍崩溃。
　上述情况愈演愈烈，怎么办？对策如下：
　一旦决定全面展开做终端，就面临巨大的人力缺口，企业要有专人和专门机构进行持续招聘。同时，要在现有人员中启动“储备干部”训练营。确立和校正管理标准，管理报表事关企业和整个团队的工作效率，影响重大，不可轻率。要找真正懂行的熟手来设计终端销售的报表系统、管理手册、会议制度，让终端拜访成为固定化、周期性、流程化的工作。

运动扩大化
做终端却丢了销量
　以前，企业一切是以销量为导向的，老总天天盯数据，看到哪里销量下滑就“猛扑”过去救火。淡季到来，老总带着业务骨干出差全国走市场，构思明年的新产品、新口味、新瓶型。老总天天和大经销商保持联络，了解一线动态。春节、国庆、中秋、元旦、淡旺季交替，出台订货会政策、促销政策、专卖店政策。
　现在优良传统全丢了，大家都去做终端了，顾此失彼，过犹不及！
　其实，不同阶段企业对终端建设的需求程度不同。对成熟企业、成熟区域来讲，终端建设线路拜访就是头等大事。但有些企业或者区域的经销商网络乱得一塌糊涂、公司产品线残缺不全、总部配送物流跟不上、市场部职能缺位。这个时候，终端就不是主要矛盾。
　销售是一架马车，至少要五匹马来拉：
　通路管理。经销商的正确选择、有效激励、规范管理，经销商和二批商的价格和利润管理等。
　销量管理。总部对销量的实时监控，对弱势区域的及时巡检提升，在季节拐点的促销方案及时出台，旺季到来前的压货政策等。
　终端。终端线路拜访、深度分销等。
　市场。总部的整体品牌、产品、促销规划和企划，促销执行管理，新品的上市管理等。
　产品。新品的研发、产品线的梳理等。
　当终端销售的号声吹响，如果所有人的注意力都集中在“终端”这一个方向上，运动扩大化，顾此失彼，就会把好事变成坏事。
　要理性选择精耕区域。什么地方需要建立办事处启动终端拜访项目？推进进度如何掌控？老总要在评估现有市场的销量，经销商的配送能力和配合度，现有的执行人员、管理人员、人才储备这三方面因素后给出排期，不可盲目推进。
　“终端项目”和“销量管理”两手抓，两手都要硬，而且由两个责任人分工负责：把终端建设作为一个独立项目来抓，由项目经理负责执行终端项目推进排期，项目经理只负责终端项目的推进进度、办事处的管理体系、终端表现提升。
　销售老总独立于终端项目之外，继续盯销量数据，寻找弱势区域，出台拐点促销政策等，为销量负责。同时销售老总要做好项目经理的后盾，为终端项目经理扫平在人员执行、总部配合方面的障碍。
　老总盯住销量，项目经理盯住终端项目推进排期，在保证销量的基础上，给终端项目推进赢得时间，优化企业的市场分销模式和终端表现。这样既能降低企业风险，减小终端推进阻力，又为终端建设的全面铺开赢得了时间。
　建立全局反省模型，确保全局工作结构完整：每个月总经理、销售老总、终端项目经理开会反省一下终端建设过程中的重要事项有没有顾此失彼，全局推进有没有遗漏的环节。

工作翻倍奖金不翻
民怨沸腾
　做销量，区域经理们只需搞定经销商，做几个压货促销。做终端？区域经理要检核员工终端表现、给员工终端生动化打分、处理琐碎的终端店投诉、给终端业代开早会、算考核、应付总部的各种终端检查和奖罚……工作量翻倍，手机费翻倍，罚款翻倍，但是销量绝对不可能立刻翻倍，于是怨声四起。
　终端成败，从企业内部讲，关键看中层干部的执行。中层干部承上启下。对下，他们是终端业代的直接领导——决定成百上千的终端业代到底做什么工作；对上，他们是老板的眼睛和耳朵——向老板传递市场信息，他们也是老板的手脚——是执行老板意图的工具。
　大多中层干部认为自己的部门是自己的地盘，是势力范围，而不是职责范围，接受指令时他们的第一个反应是：“我和我的兄弟会不会多干活？会不会多赚钱？我和我部门的利益是否受到伤害？”
　终端系统的推进往往在这里就断了档！中层干部考核的仅仅是销量，谁会帮你做终端？最终你投入市场的千千万万个“终端业代”会在中层干部的管理下变成“销量业代”。怎么办？
　区域主任、区域经理考核终端业代销量的同时，必须让他们的钱包和终端表现挂钩，常见的方法是，终端业代一律按照铺货生动化等终端工作指标算奖金。
　区域主任、区域经理背销量，同时也要背终端指标——用销量算区域经理的奖金，用终端表现计算区域经理的额外奖罚。
　长官巡检市场，逐级执行终端的打分和奖罚。
　总部成立稽核小组，推行终端表现打分标准。对铺货、生动化、终端拜访率规定权重和加分减分标准，最终综合各项指标的得分来量化评价这个店的终端表现。
　老总划重点抽查范围，稽核部根据结果进行奖罚。
　每个月老总在区域花名册上画圈，稽核部负责按照老总意图抽查指定市场的终端表现，按结果对区域负责人进行奖罚，并对各区域检核结果建立档案，最终和区域经理的晋升挂钩。
　当所有的主管都知道自己的收入、晋升和终端表现有直接关系时；当区域经理听到老总要来视察，吓得“好像见鬼一样，跳起来去突击贴海报”时；当区域经理都在猜测“这个月总部巡检会不会轮到我头上”时，终端建设才真正开始。