区域性白酒企业的生存颇为艰难，要么屈居一隅，随时准备被省内品牌或全国品牌吞噬市场，要么敢于同竞争对手亮剑，决然展开正面决战，期间有成功亦有失败。本案例就是讲述在面临众多全国品牌和省内强势品牌S酒双重夹击的情况之下，一个区域性的割据品牌如何完成防御——调整——反击的整个战略图景。

背景说明

    　Z酒业是建厂于上世纪50年代，建厂以来一直在一个江西某地级市场销售，历史销量未能超过3个亿，但受益于人口基数庞大、四周封闭的区位优势，企业在当地一直是“龙头老大”。
    　2002年，Z酒业的母公司被一家国内另外一家大型企业借壳上市，Z酒厂顺理成章成为上市公司的下属子公司。此后，上市公司曾经通过多种方式为酒业导入“规范”的管理和现代化的营销理念，但都收效甚微。Z酒业一直作为上市公司调控财务报表的角色。
    　Z酒业最大的竞争对手是省内最大品牌S酒业，五年来一直保持在40%以上增速。2008年Z酒厂被爆出现质量事件，S酒业趁机快速抢占市场份额。2009年S酒在当地销量超过2个亿，直逼Z酒厂的2.9亿的规模，严重威胁这根据地市场王者地位，2010年第一季度Z酒业出现销量同比大幅下滑局面。

问题的分析与诊断

    　2010年3月2日，和君咨询的项目组进场，通过市场快速扫描，企业问题具体表现如下。
　　经营失效：2010年春节旺季，企业销量在S酒的打压之下同比下滑5000万，全年销量3亿左右，增速基于零，而当时S酒在当地的增长率超过30%，企业经营形势非常严峻。
　　士气低落：政府领导、经销商、消费者都知道Z酒厂出现了产品质量问题，市场氛围悲观，虽然采取了一系列举措消除质量事件造成的影响，但事态还是伴随着市场大幅度下滑而严重影响内部员工的士气。
　　市场低迷：Z酒厂产品低端化明显、产品系列繁杂，零售价为45元的/瓶占据主导份额的产品“大精品”正在快速下滑，企业品牌形象模糊。
　　对此，和君的咨询师们如何帮助Z酒业扭转下滑颓势，并找到反击的机会？企业之间的市场竞争就是一场战争，必须要经过充分调研和检索“战场”。
　　区域市场基本情况：人口达800余万人，经济相对落后，人均饮酒支出为150元/年，2010年区域内的白酒容量为9亿元。
区域市场渠道结构是消费档次较低，流通渠道占据了半壁江山，而Z酒厂的流通渠道也占据了一半销量。
　　当地白酒品牌格局：9亿元容量中Z酒厂占2.9亿元，市场占有率30%，S酒业2.5亿元，皖酒、白云边、金六福等外来二名酒占8000万左右；茅五剑水泸等名酒占据高端消费约2亿元以上。其他低端产品、区域小品牌、外来品牌占据剩余份额。
　　竞争对手——S酒：S酒在40元～100元价位占据了绝对的份额。而Z酒由于中档产品的上市节奏及推广手法问题，导致了市场效果不是很明显。
　　S酒的优势在于在全价位都能与Z酒展开竞争。由于S酒在中高价位占有绝对的优势，持续性投入的能力很强，所以在市场位势上S酒反而强于Z酒。

为扭转下滑趋势进行市场诊断

　　1市场机会：基于市场容量的判断，在一个800余万人口的地级市里，白酒市场容量的扩容与内部品牌竞争格局的变化，随时可以出现机会与空间，尤其在中高端和高端市场表现明显。
　　2自身问题：Z酒厂存在两大问题，首先是高价位产品缺失：中高端和高端价位没有战略性主导产品，其次是渠道管理出现真空；业务队伍管理不到位、商业队伍缺乏活力。具体表现为Z酒厂渠道控制现况：1）渠道结构不合理：在每一个销售区域内没有有效的分产品、分客户的商业合作模式，导致一个区域内经销商间的价格竞争；在核心区域市场设立千家以上分销商，致使市场无序混乱；2）市场终端建设匮乏：在市场终端生动化建设方面没有考核与管理，处于停滞状态；在品牌市场活化、传播方面没有重视；3）渠道管理不专业：在产品不同成长阶段，没有导入针对性的推广策略和管理模式，以有效管理产品的生命周期。
　　我们的战略指向一直没有忽略对竞争对手的研究，和君的咨询师们发现了竞争对手S酒的“软肋”。
　　拥有强大品牌力和产品力的S酒，在具体区域市场操作模式上比较成熟，但是受限于总部遥控决策的效率低下，S酒的市场操作存在两个问题：首先，价格布局未能及时跟上：在主销产品上主要是位于腰部以下价位和100元～200元之间的价格带，在增长更快、需求旺盛的200元～300元区间没有投入更　　多的资源和精力；其次，渠道模式缺少主动性：更多采取商业驱动的模式，市场操作主要由经销商来完成，在市场压力减少的时候，商业驱动力对市场拉动力非常强大，正如质量危机事件之后由于Z酒没有做出积极的应对措施和市场回补，S酒的经销商抓住了机会。快速抢占了大量的Z酒渠道和终端市场；但是面对市场压力，尤其是残酷的价位竞争战中，经销商将会采取自利自保的姿态，加之S酒的遥控指挥，难以对组织进行有效防御。

项目的推进与实施

第一年：冲喜之红

　　通过充分研讨和激烈争论，项目组最后认为，危局中的Z酒厂需要的不是对外解释，而是主动出击。
　　统一思想：危局中企业的破局“信心比黄金还要重要”，和君咨询项目组对Z酒厂面临的危局在认识论和方法论层面形成“共识五条”，对企业中高层和业务队伍进行全面宣贯。
　　品牌突围：面临高速增长的市场环境，抓住具有品牌根基的Z酒厂最容易突破的“最薄冰层”——高价位的产品价位区间。项目组结合企业“洞藏”的工艺特点和以往有过“原浆”系列销售的历史，为Z品牌赋予一个新的品类“洞藏原浆”年份系列，价位为138元～888元四款产品，主销价位定为258元的洞藏原浆十二年，将主力产品放在未来消费趋势和竞争对手弱势的200元～300元价位带内，2011年该高端系列产品的价格体系整体向上调整30%。
　　渠道整改：和君咨询项目组提出在所有的区县实行“一县两代、高低分开”的商业架构，保护商业的利益和专属性，激发商业积极性；导入“直分销”模式，城区要求经销商全面直控终端，分销系统要严格，以产品区隔商业的方式来进一步梳理商业结构。同时，组建终端建设突击队，全力辅助各个区域经销商展开终端疏通和终端建设的工作。
　　快速行动：成立以酒厂董事长为组长的产品开发小组，突击“洞藏原浆”新品上市，从决议到新品上市只用了3个月时间，2010年9月以中国红为主色调的Z洞藏原浆系列隆重上市，这个经典的红色形象与Z酒品牌内涵相一致，被称为深陷质量困局的Z酒厂“冲喜之红”。
　　为确保这个“红”能够成功冲喜、一改企业的低迷氛围，产品推出的背后其实暗藏着严密的营销逻辑：品牌品类化——将洞藏原浆打造成为白酒的亚品类；品牌产品化——品牌形象借助战略性主导产品进行提升；品牌竞争化——洞藏白酒典范，直接与S酒进行差异化区隔；产品系列化——洞藏原浆年份系列，将品类与年份相融合。
　　洞藏系列上市之后的效果：2010年9月洞藏原浆系列产品上市，三个月后回款超过600万；2011年洞藏原浆单系列回款超过4500万，吨酒价位从2010年的1.87万，增长到2.24万元；2012年上半年洞藏原浆单系列6100万，吨酒价位上升至2.8万/吨。
　　如今的Z酒厂处处飘荡着洞藏原浆的酒香，企事业单位前来酒厂托关系购买洞藏系列产品的络绎不绝，到酒厂寻求战略合作的商业和社会各界更是纷至沓来。
　　这个在争议中上市的洞藏原浆系列，挽救并激活了这家区域型酒厂，彻底地将开始增长放缓到后来又快速下滑的Z酒厂从低迷的经营中解救出来，并在上市第三年开始表现出蓬勃不可阻挡的增长之趋势，在赣州市场面对驱逐强大对手S的对抗战中扮演了至关重要的角色。

第二年：规范之路

　　品牌推广：和君咨询项目组为保证洞藏原浆以最佳的速度获得品牌的成长，2010年年底启动大众传播活动，赞助电视台举办“红动江西”的红歌运动，2010年年底到2011年7月持续性的活动播放提高了洞藏原浆的普及率，2011年下半年开始启动Z酒60周年庆大型活动。在淡旺季期间的促销、推广、路演活动间或其中。
　　渠道规范：基于企业资源、精力和动员能力的考虑，渠道结构优化和规范的系统行动更多是在项目合作的第二年（2011年）全面展开。
　　结构调整：1）将VIP部从二级部门升级为一级部门，深化核心消费者的沟通、教育工作；2）深化渠道纵深与横向延伸：核心名烟名酒店样板店打造；同时，洞藏原浆县级市场的进一步提升：酒店渠道、氛围营造、团购指导；从2011年7月份开始，在全区域展开核心终端建设工作，有效防止了洞藏原浆价格体系的松动；3）资源开始全面向终端、消费者聚集，针对商业及销售队伍的惯性的甩货现象：主题促销（消费者）——开箱奖（终端）——渠道旺季压货（渠道二级商）——经销商压货；“红动江西”的消费者主题促销的开展，充分激发了消费者的热情，自点率及购买率都大幅度提高；
　　运营改进：1）进一步精简审批流程，在洞藏原浆专项费用的审批方面加快流转；2）市场部、销管部、运营部流程优化、协同效率；3）销量得以持续提升。

第三年：正面决战

　　经过一年多的产品和渠道的调整，Z酒厂不仅止跌而且上扬，销量下滑市场份额频频丢失的现象彻底改变，面临新的发展势头，2011年年底Z酒厂的周围环境也在悄然变化。

新的形势

　　1行业增长：行业持续高增长，2011年全行业增长达到40%，吨酒价位持续走高，消费升级的速度加快，虽然挽回了下滑势头，增长率高达20%，但是仍然与行业平均增长率相去甚远，也就意味着竞争对手也在以更快的速度成长。
　　2竞争对手：S酒2011年总量达到33亿，其中省内贡献了25亿，省内市占率达到40%。S动用了资本的力量收购距离Z酒厂不远的两个小型区域酒厂，Z酒厂的战略空间进一步被压缩。而泸州老窖带动着大批的泸州老窖系列品牌产品涌入。
　　3内部更迭：由于上市母公司近几年的销售困局的问题，加之近年来白酒商业高达30%高复合增长率，母公司开始思考战略性的进入白酒行业。在未来几年，Z酒业的发展速度和前景就至关重要。Z酒在战略关键期推动了权利更替，Z酒业新任总经理行事风格与前任大相径庭。

战略重新梳理

　　Z酒业2012年要在区内市场展开对S的全面竞争，获得现有存量资源中的大幅度增长，形成区域文章来源华夏酒报内的绝对优势；二是通过创新性的营销模式全省布局，获取新的销量增长来源。
 和君咨询项目组判断S酒正在将Z酒的根据地市场逐步定位为他的成熟区域。因此，我们将Z酒厂2012年的战略核心思想描述为：“根据地市场为王＋单产品突破战略”。

根据地市场为王＋单产品突破
赣州根据地市场为王建设

　　通过根据地市场全面提升及核心竞争力建立，建立家门口市场的优势地位；
　　总体份额的占有接近50%；
　　产品销量结构的提升，吨酒价位拉升到行业水平；
　　优势区域形成我们绝对的优势，拉开和S的差距。
　　基本实现全价位、全渠道占据。

单品牌突破全省内面上整合

　　以洞藏原浆单系列产品为主在全省面上展开整合，探索Z酒业的发展模式。
　　依托洞藏原浆产品以“超终端盘中盘模式”在全省面上展开整合；
　　省会中心城市采取侧翼战略，渗透式进入机会性市场选取几个试点地区采取“大商承包制”、“内部员工竞标”等模式运作。在全省范围内抢夺份额，干扰S酒，遏制其扩张势头。

组织能力再造

　　强制性要求供应部门将所有的包材采购价格下降5%；
　　加强技术部门力量，要求在工艺、技术、品质方面全面升级；
　　产品开发、市场营销等方面的工作完全的是以市场为导向、竞争为导向、财务为导向。方案分析部门的比重远远大于具体思路的比重。使得企业的各部门组织要在很短的时间内完成以前的缓步推进的思维状态转向完全以竞争为导向。

经营成效回顾

　　截至2012年6月，Z酒业实现时间过半、任务过半的目标，实现企业前所未有的60%同比增长。中高档产品销量占比从4%提升到16.5%。Z酒业在赣州市场的组织、商业、消费者势能“三口锅”炒得空前高涨。
　　借助企业规模与利润的增加，企业已然进入一个“飞轮效应”的正向循环，通过更加充足的资源投放市场，持续深化渠道掌控、终端建设，正面打击、局部歼灭的营销战役正在全面打响。

　　（作者林枫系和君咨询集团副总裁、酒水事业部总经理，马涛系和君咨询集团咨询师）