2006年3月才落户于此的小熊电器从一开始便技惊四座。第一家把“酸奶机”引入民用家电市场之后，小熊用6年时间，成长为目前中国最成功的个性化生活小家电品牌，年增长率高达150%，在淘宝电器销量排行榜上，小熊更是连续三年荣登前三名。
    　
　　从无到有做大一片细分市场，小熊是怎样做到的？

　　捕捉被抛弃的奇迹
    　
　　一个被市场抛弃的创意，怎样变成商业奇迹？2004年10月底，时任天际电器副总的李一峰辞职了。家用酸奶机就是在那时走进了李一峰的视野。当时，业内已经有人推出大型酸奶机，但市场反应平淡，逐渐被行业所放弃。李一峰经过调查，却发现酸奶机并非没有需求，而未能打开市场的原因只是因为酸奶机体积大且操作繁琐、不适合家庭使用。
    　
　　几乎找遍了所有亲朋好友，李一峰筹到了10万块钱。2005年元宵节过后，他和搭档陈勇一起，扛着两台台式电脑，冒着早春的小雨踏上了南下的火车，在一个多月一日三餐顿顿面条的日子之后，终于成功研发出一套拥有两项国家专利的家用酸奶机的生产技术与工艺。
    　
　　由于资金的限制，李一峰本来想做贸易公司，委托其他厂家代工生产酸奶机，却没想到生产商根本看不上。好容易找了一家代工厂，从东莞把零部件发了过来，可货刚到，对方就改口了——“没时间生产”。
    　
　　迫不得已，李一峰从人才市场拉来了3个暑期工，几个人整整忙了两个月，终于生产出1000台酸奶机成品。外观从庞大的机器变成了精致的“电饭锅”，使用从繁琐的制作流程压缩到一键式的傻瓜操作，维护由复杂的专业程序代之以日常的餐具清洗，价格由数千元缩水至百元上下……一切都以家庭使用的要求为出发点。
    　
　　然而奇迹始终要靠市场创造并承认。即便对产品做出了根本性的改良，刚出生的“小熊”酸奶机依然屡屡被市场拒之门外。李一峰说，“酸奶机进入传统渠道的门槛比较高，商家不愿意推广，同时还要文章来源华夏酒报配备导购，这又增加了成本。”无奈中，李一峰带着产品去了小区，让消费者免费试用一个月；陈勇则挨家挨户地拜访小家电商户。忙碌了近两个月，依然没有撬开市场的大门。
    　
　　2005年正是中国电子商务的童年，迷茫中，李一峰把目光投向了这一渠道，希望借网络力量打开市场的地域限制，而最终促使他把产品放在阿里巴巴上进行推广决定的原因，竟是“推广费一年才2000多元”。
    　
　　在极端追求创新及个性的电子商务渠道上，酸奶机这一新兴的创意产品很快吸引了一批草根代理商的注意。当年，淘宝网刚开始启动，很多卖家都在诚信通拿货。网上的买家多是追求新鲜时尚生活方式的“潮人”，图文并茂的宣传方式更能展现DIY酸奶的吸引力，再加上酸奶机体积小，方便运输，而且价格不足百元，在电子商务发展初期，消费者更多的是一种网购体验，比较容易接受低价位的产品。李一峰意外地发现——产品畅销了。
    　
　　经过产品设计及销售渠道的改良，酸奶机这一曾经被行业抛弃的产品，终于创造出一幕经典的市场反转剧。

　　以进为退赢得市场
    　
　　将垄断在手的市场拱手相让，为何却能给自己带来更大的收益？
    　
　　随着酸奶机在线上受欢迎程度的不断提升，一些传统的家电品牌企业开始注意到这个全新的产品。
　　
　　由于酸奶机的生产技术掌握在小熊手中，一些家电企业纷纷联系李一峰商谈合作，就连小家电知名品牌九阳电器也给李一峰打电话，高薪请他过去，并有意收购小熊。
    　
　　将一片新兴的蓝海市场完全垄断在自己手中，对于任何企业，这都是一种无法抗拒的巨大诱惑。
    　
　　是否与其他品牌家电企业合作，采用何种方式合作？成为李一峰迫切需要做出的选择。
　　
　　李一峰从没想过卖掉“小熊”，思考之后，他决定以代工的方式为其他品牌生产酸奶机产品：酸奶机是一个全新的细分市场，虽然产品热销，但作为一种小众产品，容量毕竟无法与传统家电相比。与其将有限的份额垄断在自己手中，不如借其他知名品牌之力，做大整个市场。
    　
　　2006年3月，小熊电器羽翼渐丰，工厂迁到了“小家电王国”顺德，东菱、北美、荣事达等企业的代工订单也蜂拥而来。这一年，小熊电器产能随着订单逐渐扩大，凭借70%代工、30%代理商销售的模式，销售额突破600万元。小熊电品的销量迅速排在了同类产品首位。从一台酸奶机开始，小熊登上市场第一创意生活小家电品牌的王座。

　　平衡线上线下渠道利益
    　
　　电子商务时代，如何让线上和线下渠道和平有序，各行其道？
    　
　　电子商务带来的品牌知名度与个性化产品认知度的提升，打破了小熊进入传统渠道的门槛。之后，小熊电器走进了沃尔玛、吉之岛、万佳、家乐福等商超，已不再需要导购就能把产品卖出去。
　　
　　随着传统渠道的成功，快速奔跑的小熊跌入了一个采用线上推广的企业必经的陷阱——线上和线下商家出现了严重的串货现象和激烈的矛盾。
    　
　　李一峰意识到，电子商务的渠道本身是在创造新市场，这也是小熊电器能够生存下来的关键点。
    　
　　于是，他决定，变控制为疏导：重新设计外包装，从色彩和款式上进行区分——线上个性化，线下大众化；制定最低销售价，避免价格战，一旦发现低价销售，便由淘宝出面，对其进行罚款或下架；收取代理商保证金，签订代理协议时便注明，若发生串货等违规行为，将没收保证金；引进条码系统，对每件产品进行跟踪，产品是哪个代理商卖出去的，卖了多少钱，一目了然；保持传统渠道商进货时的价格优势，并给以额外返点。
    　
　　左手大棒，右手糖果。这样一来，两者间矛盾和利益冲突得以有效平衡。
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