一位经销商曾感叹道：“谁成为我的仇人后，我就让他的儿子去做终端。”

　　此则笑话不仅道出了运作终端的高投入、高风险性，还道出了运作终端时的“五难”：难动销、难上量、难管理、难结帐、难稳定。的确，终端是投入大收效慢，且销量难以稳定，品牌忠诚度难以提升，管理又琐碎。

理性出击四项注意

    　为了规避终端的投入风险，理性出击是每个经销商都应警觉的问题。

    　一是在开拓终端时，首先要做详尽的市场调研，确定主攻渠道，主攻渠道要吻合自身企业产品的定位。其次要按终端的档次、规模、效益、影响力、销售潜力、诚信度、竞争态势、终端的经营特色和消费群体划门别类，细化为形象标杆终端、主攻目标终端、成势数量终端，然后有的放矢、有针对性地投入和运作。应该主动放弃既无形象作用又不能出量上利润的终端网点。

    　二是对单点终端进行详细的分析和评估。既可采取直接观察法，观察其客流量、上座率、稳定的消费群体、主销酒类品牌、消费档次、门店规模和装潢，也可采取间接的询问打听法，主要从其员工、供应商、消费者、同行等群体中了解，了解其店主在行业中的地位和口碑，以及店主的背景等，了解其他竞品在与其店合作中的价码标准和合作愉快程度。

    　然后，发动各渠道人脉资源来搭桥与其终端负责人接触，在谈判过程中打好心理战，充分凸显自身经销的品牌优势，并适时抬出自身企业所体现出来的其他配套服务资源，还可探讨一些其他竞品未想到的与终端商联盟互动促销模式，吸引终端商的合作激情，逐步降低合作门槛。在谈到合作费用时，切不可一次付清，最好是分期支付，或包量支付，或是从货款中扣减。

    　三是当企业实力有限时，可从费用低廉的B、C类特色店入手，尽量避免店大欺客的状况出现。应从低门槛终端进入，循序渐进地稳定一批低门槛特色终端，让消费群体逐步扩散，积累资金后，再对高投入终端单点突破，逐一拿下。从B、C类终端强势发展过渡到特、A类终端强势。

    　四是对于中低端产品，资源无法跟进时，可从中、小超市入手，加强生动化陈列，加强对中小超市的动销推进。

    　实际上，经销商要探索出新的终端运作模式来规避高昂的终端费用。

　　这就要求：围绕与终端商建立长期可持续性价值共同联合体的战略合作模式上动脑筋；要寻求并拓展新的特色渠道；要自练内功，努力提高自身的品牌知名度；要在谈判水平、谈判技巧上下功夫；要以反常规的思维切入市场和渠道；要找准终端商和竞品的软肋后，在战术上取巧；要整合社会人脉资源做好公关。

　　通过一线实战的摸索和试验，现总结出以下一些策略，不管对与否，望各经销商量体裁衣，灵活运用，以图达到抛砖引玉之效。

迂回整合八种方法

    　在终端市场，如果经销商无足够实力和充足的资源与对手正面交锋时，切不可死拼硬缠，而要另谋出路。

    　方法一：有一则以小搏大获取终端进场的案例，它成功的精髓无非是运用“加法”，将“有效终端网点+宣传平台+厂家品牌和产品”组成一个长期可持续性价值联合体。

    　五粮液一个新子品牌进入湖南湘潭市场后，首先要面对的就是进入终端的问题，但是该市场正上演着残酷的终端竞争和终端抢夺，地方名酒“邵阳大曲”、“浏阳河”与全国性品牌“金六福”以及当时畅销的“小糊涂仙”等品牌在终端拼得轰轰烈烈，硬是将一个个餐饮酒店的进场费用、买场费用一再拔高。

　　而这个五粮液新的子品牌虽说是师出有名，但由于是一个陌生面孔，加之其全国品牌运营商实力不强，给湘潭市场经销商无任何广告宣传的支持，湘潭经销商是裸价操作制，经销商以前是做电器生意的，既非传统主流经销商，无渠道资源，也无行政职能部门的人脉资源。当经销商把50多万元的产品拖回仓库后，一听说要进入湘潭市200多家餐饮终端，光进场费、买场费就得花80多万元，当场就两眼发黑，而此重担就压在了湘潭市区域经理的身上。

    　但经过策划，仅利用两个月的时间，硬是在湘潭市场上将280多家餐饮酒店进场，并买下30多家促销专场，将原先预算需要花费的80多万元的终端费用，却只用了5万元左右，3家连锁的“小肥羊”酒店原先谈的18万元促销专场费，结果只用几千元。还开拓拥有了自身品牌的宣传小报，令这个品牌第一年销售就达到350多万元，单一个“故里居”酒店每月的销量就达到6万多元。

    　首先，采用“一张小报打天下”的做法；其次，在利用宣传平台对自身品牌和产品宣传时，为强势餐饮酒店和新开发酒店做宣传广告，形成利益共同体；再次，依托“消费者协会”等职能权威部门开展“餐饮名店”和“星级农庄”评选活动，拉近与重点酒店的联盟关系。

    　具体做法是：当时湘潭市邮政局有个《邮送广告》的小报，此小报是免费邮送至各行政事业单位和企业，还免费派发到每个门面。笔者租下《邮送广告》的刊号和广告许可证号，另开发一个增刊。即也叫《邮送广告》，加了个 《XX美酒美食文化广场》的副刊刊题，由该五粮液子品牌命名，此增刊由经销商自行设计排版、自行派发。

    　增刊排了8个彩版，第一个版面主要是宣传品牌，第二版宣传企业的企业文化和促销活动信息的告知，另外利用3个版面主要为湘潭市知名的、有影响力的主流餐饮酒店，及新开张的酒店免费做广告宣传，还有3个版面用来做付费广告，有偿为相关的其他酒类或酒店做广告。为了扩大此小报的影响力，不仅邮寄派送到各门面、行政事业单位及厂矿，还按区域派发到每家每户。

    　第一炮打响后，笔者马上和“湘潭市餐饮协会”和“消费者协会”联系，由五粮液子品牌冠名组织“湘潭市50家餐饮名店”和“湘潭市50家星级农庄”评选活动。利用此活动，不但与职能部门密切了关系，而且与各餐饮酒店的老板越来越铁。同时，对这影响力强的“50家餐饮名店”和“50家星级农庄”，还定期在《XX美酒美食文化广场》上为其轮番做广告宣传，这100家餐饮酒店也成了此品牌的重点合作伙伴。

    　随后，还将电视台的“滚动字幕广告”近乎垄断。每当电视一打开，二三十个台的黄金时段中，品牌的滚动字幕携带餐饮酒店的广告宣传不断，每晚频率高达80多次。这样不出一年的时间，该五粮液子品牌在此市场不仅以低廉的投入牢牢占领了主流的终端阵地，而且进入该市场白酒销售三强之列。

    　方法二：尝试“酒店终端分销商”模式，即将目标市场餐饮行业的“老大”和“领头羊”找出来，利用这家餐饮酒店在本地餐饮行业的地位和横向关系网，将所有餐饮酒店的供货权交给他，把他视为一个分销商，由他来垄断品牌在该市场餐饮行业的供货权，并给其一定比例的市场投入和“爬量返利”，调动其积极性，并派出专人协助其做好后续服务和终端网点的管理及客情。这样一来，既省心又省力，也不用担心终端跑单的风险。

    　方法三：强化二批商的功能，充分利用手中掌握有“终端网点”的二批商，将这些二批商提升到一个合作平台，给其充分的利益空间。

    　方法四：对于有团购资源和“终端”资源的名烟名酒店，以合作店的模式开发。

    　方法五：横向联手有终端资源的其他经销商，加强情感联系，组成联合阵营，一起对抗终端商，而且还可以进行终端资源整合和互补。

    　方法六：倒逼渠道做市场，从消费者接受自然过渡到终端接受，这样会减少终端的投入。

　　比如在为广西丹泉酒做南宁市场时，刚开始并没有盲目进入费用高昂的终端，而是充分利用地方知名文章来源华夏酒报的政要、商界人物，以分系统小型品鉴会的形式，免费请他们品尝，免费赠送。甚至成批地送到他们单位仓库，让大多数行政事业单位或企业单位的小仓库都堆满“丹泉酒”，让他们先喝，喝后再付钱。由于“丹泉酒”的口感不错，加上丹泉酒定位为广西省的省酒，不出4个月，各单位仓库的酒均陆陆续续地被这些政界商界名流拎到了酒店消费，在酒店的亮相频率越来越高，甚至还有一些消费者自觉到酒店点“丹泉酒”。这样当直销员再到酒店谈进场时，已是轻而易举了。

    　方法七：以“包围圈”形式先攻下餐饮酒店旁的“名烟名酒店”和“二批”。

　　在攻这些名烟名酒店时，要考虑到这些名烟名酒是旁边餐饮酒店酒水消费的主要渠道，一是要将此名烟名酒店包装成他的“次品牌店”，不管是门头，还是店内的布置，要到处有经销商代理品牌的元素，造成品牌视觉冲击力；还要做好专柜陈列和大位陈列，以及堆箱陈列；三是要和名烟名酒店签好合作协议，给其充分的利润，并辅之不断的促销活动和手段，让其有积极性为该品牌和产品“卖力”。一旦将此名烟名酒店做好后，就等于间接地以低成本拿下了名烟名酒店旁边的餐饮酒店，让自带酒水成为间接做终端的有效捷径。

    　方法八：有实力的经销商可以先造势，提高品牌知名度，再进入终端，提高谈判筹码，以此压低进场费用。