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还原一个真实的宣酒
2015-12-21 08:58:43   来源:   评论:0

《华夏酒报》宫华明 制图

     宣酒并不是徽酒中做得最出众的,但一定是最出彩的;不是徽酒中最大的企业,但却是最有个性的;不是探索酒文化最早的企业,却将酒文化和企业文化交汇融合到了极致……
     2010年,宣酒在行业内的排名从1000名以外冲刺到了前50强,这一年,宣酒集团实现利税突破8000万元,较“十五”末增长80倍;成品酒产量达1.8万千升,增长30倍;员工1058人,增长10倍。一路“疯跑”的宣酒,创造了一个又一个奇迹,成了徽酒阵营中一匹名符其实的“黑马”。
     我们在总结宣酒企业案例的时候,更多的是想在宣酒的成长轨迹中寻找一些规律性的内容和可供行业借鉴的经验,让更多的企业学习。


立足宣城大本营
     宣酒集团建厂于1951年,但宣酒快速发展的时期是在2004年后,时为“宣城市酒业有限公司”的酒厂彻底改制,以李健为首的新团队全盘“接管”后,宣酒每年便以翻番的超常规速度发展,赢得了行业“黑马”的美誉。
  2004年期间,整个安徽的市场环境又如何呢?口子窖在安徽省的政商务宴请中占绝对主导地位,尤其是皖南区域;当时的宣城也是迎驾系列产品的地盘;高炉家风头正盛;古井、种子、皖酒在安徽省内也是虎视眈眈。对宣酒而言,似乎根本没有突围的可能。
     作为宣酒大本营的宣城,处于皖南山区,县域众多,整体白酒容量相对较大;而且外地品牌渠道结构相对较长,基本依靠总经销批发制,渠道未实现扁平化;低档酒竞争不激烈,消费者对品牌的依赖性不强,更看重的是价位。
     宣酒借鉴宗庆后的“非常可乐”模式,深入广大县级、乡镇市场,通过人海战术,在县级市场成立办事处,主攻中低价位,让宣酒在当地家喻户晓;借力宣城“文房四宝之乡”的历史,中高端定位“宣城特产”;资助乡镇小学和慈善事业、初步建立企业公信力,并赢得当地政府、消费者的关注与支持。
     立足宣城的这场战役,对宣酒来说具有决定性意义,它成功归结于宣酒人强大的执行力,宣酒人称“铁军建设”:
     宣酒集团在商贸运营阶段,拥有一批能战斗的业务精英,但这些精英远远不能满足市场深度分销的需要,后来,通过合理且具有竞争力的薪酬体系吸引本地优秀人才加盟,同时招聘一批中等职业院校的学生充实市场销售一线;
     实行师傅带徒弟制,言传身教,让新人快速融入企业文化,并逐渐淘汰不合格者;
     实行严格的绩效考核制度,产品铺市陈列、销量、盒盖兑奖、挂灯笼、贴POP、挂条幅等都严格纳入绩效考核。


构建江南板块市场
     此后的宣酒可谓是一战成名,并迅速成为“宣城特产”,自然也就受到了当地政府部门的大力推崇。2008年前后,以李健为首的宣酒领导者们开始了新的探索和思考,宣酒新的战略雏形开始慢慢形成,而这决定了生存期之后的宣酒将如何走得更远。
  此时,摆在宣酒面前的是两个命题:在本土市场继续深耕,实现中、高、低档多价位覆盖,并实施走高拉低策略;构建江南板块,建立“1+4”(宣城+芜湖、黄山、常州、湖州)战略市场。可以说,这一时期宣酒的品牌知名度仅限于宣城地区,对于外围市场的布局和操作可谓是“空中楼阁”。
     在品牌定位上,“宣城特产”的品牌核心价值定位已经不能适应宣酒品牌发展和区域布局的需要,宣酒重新升格为“江南美酒”的定位,符合江南区域特有的文化属性。恰在此时,一部风靡大江南北的电视剧《亮剑》颇受关注,于是,宣酒集团花重金聘请《亮剑》的男主角李幼斌担任宣酒形象代言人,极大提升了宣酒品牌和企业的知名度,同时,行业内经销商也看到了宣酒敢于“亮剑”的精神,为宣酒的顺利招商进行了铺垫。在市场拓展上,宣酒在常州、湖州、芜湖市场通过市场预算制组建类“分公司”的办事处实行市场前置性投入,并在周边市场通过细分价位实现增长。
     但“宣城特产”和“江南美酒”的区位定位及核心价值缺失,无法快速驱动宣酒产品结构的升级、品牌的提升、区域的进一步拓展。
     2009年,受金融危机影响,多变的经济环境考验着每一个企业,这时,李健提出了著名的“弯道”理论——“弯道处”往往是各种经济要素重新组合、产业重新布局的时期,是国家间、地区间既有发展格局的变化调整期,企业原有的一些发展规划可能无法“直行”,这就需要企业具备“弯道超速”的技巧和实力。“弯道处”的宣酒在技术上主打小窖工艺,确定主导产品系列化,聚焦年份酒产品、聚焦核心终端和核心消费者(详见图表)。

《华夏酒报》宫华明 制图


亮剑合肥 跨江北上
     2009年底,宣酒系列产品赫然出现在合肥市场上。与此同时,宣酒的广告在省级新闻媒体及合肥市区的户外媒体上高调亮相。曾经有很多白酒产品乘兴而来败兴而归,宣酒能否在这新开一片天地?毕竟,合肥是一个弱肉强食的地方,光凭勇气显然远远不够。不过,宣酒人为了这一天,已经准备了五年。
     2008年春天,宣州区一位领导带着一位姓徐的老总来到了宣酒集团,徐总是皖北有名的经销商,他想在淮北一带代理销售宣酒。这位热心的领导认为这是一件好事,必然会带来双赢。
     然而,这位徐总还是被宣酒拒绝了,“我们的产品暂时还不能卖到北方去。”集团领导耐心解释,一是目前宣酒的生产规模有限,为了确保产品质量,不宜盲目扩张;二是白酒行业竞争激烈,各地市场差异很大,无论从产品的准备,还是营销资源的配置,宣酒都还没有做好进军北方市场的准备,“不把酒卖到北方去,既是对厂家负责,也是对消费者负责”。
     宣酒集团作出这样的战略决策,自有一番道理。改制之初,宣酒的生产规模较小,宣酒不求规模做多大,只求一步一个脚印往前走。在市场战略上,先打牢根据地市场基础,然后向江南区域市场拓展。鉴于传统徽酒在全国地位文章来源华夏酒报强势,集团高层明确提出了“三年不过长江”策略。
     到2009年8月,宣酒的年生产能力已达到了3万千升规模,各地消费者对宣酒推崇有加,尤其是北方的消费者对自然流入的宣酒产品更是好评如潮。宣酒人便开始做进军合肥的准备了。很快,在合肥悄然设立了营销中心。3个月过后,宣酒正式饮马长江、登陆合肥市场。
     2010年,宣酒在合肥的销售业绩已排到了第四的位置,成为该年度成长最快的白酒品牌。宣酒以一己之力撼动了合肥市场;“宣酒特贡”也以“小窖绵柔”的独特品质,俘获了皖北广大消费者的心。
     这一次,宣酒“打下”的是合肥,“放眼”的是皖北。仅用半年时间,宣酒快速建立了以合肥营销中心为龙头的江北市场板块,在巢湖、蚌埠、淮南、滁州等地均设立了营销机构。打开市场速度之快、市场反响之好,使得宣酒远远超出了预期的目标。
     拿下合肥市场,对宣酒的意义在于,其从地方性品牌升级为安徽区域性白酒品牌,提升了品牌影响力,促进了团购资源的开发,同时,建立以合肥为中心的省级根据地市场,推进了宣酒北上的步伐。

宣酒启示录
  事实上,在宣酒的快速发展期内,也并非一帆风顺,任何企业都会面临一些发展的问题和困境。对宣酒而言,组织能力不均衡的问题开始显现,企业中层管理人员的能力滞后以及优秀人员流动现象都为企业的后续发展设置了人为障碍。此外,全省通卖产品——年份酒系列产品定位不够清晰,区域、渠道市场之间由于政策不同,相互窜货现象严重。
  针对以上问题,宣酒在2011年做了四件大事:
  一、调整企业组织内部销售人员薪酬体系,继续实行“基本工资+绩效年度工资+提成制”的薪酬体系,对中层销售人员的薪水进行了提升;对区域市场管理者进行相互调动,杜绝“吃拿卡要”现象;
  二、通过和“特劳特”公司合作,重新进行产品定位,砍掉所有50元以下的产品,聚焦中高档产品运作;
  三、细分定位,在5年口子窖和柔和种子之间寻求一个产品的平衡点,并以此实行省内细分价位、高度占有;
  四、针对安徽的省会和重点地级市场进行烟酒店渠道分级策略。
  宣酒近几年飞速发展的根源还在于“用人”上,宣酒厂区内“为员工创造幸福”不仅仅是一句口号,已经物化在了每个宣酒人的心中。
  自2007年宣酒提出“为员工创造幸福”的企业宗旨,实施了“幸福六条”的措施,企业的凝聚力、创造力得到进一步的加强,广大员工找到了归属感、认同感,极大地激发了主人翁责任感和工作热情,企业走上了健康的发展轨道。
  今年7月12日,宣酒集团召开了“打造幸福宣酒,加强企业管理”动员大会。对宣酒集团“十二五”期间,构建和谐劳动关系,打造幸福民营企业做了深入动员。此次会议上,宣酒在已实施的“幸福六条”基础上,推出了“幸福宣酒八项措施”,即:工资增长措施、和谐用工措施、奖励奋进措施、就业保障措施、帮扶解困措施、培训提升措施、评优激励措施和福利改善措施。其中,将原来“工资待遇年增长率不低于8%”提高到13%,全员签订无固定期劳动合同,增设合理化建议奖、青年成才奖、员工帮扶基金、助学基金等,宣酒员工的福利待遇得到空前提升。
  当然,宣酒走到今天还与其孜孜不倦追求的“酒道文化”密不可分,并形成了企业文化和酒文化的水乳交融,成功将酒文化融入到企业的每一个细节之中,这也是为什么宣酒可以在短时间内成为行业的“焦点企业”,并引来众多仰慕者参观学习的原因。
    (作者系方德营销咨询公司董事长)


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编辑:赵鑫

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