智者的战略转型

　　“这是一个最坏的时代，但也是一个最好的时代”，这是150年前狄更斯在《双城记》中的经典开场白。在全球经济面临调整的时候，让中国家电企业直面转型的考验，以及战略与战术的重新变革。然而，所谓“冬季”来了，不是所有行业、所有企业、所有产品都进入冬季。2009年，中国首次成为世界第一大汽车市场、第一大洋酒市场、第一大网游市场、第三大艺术品市场、第四大广告市场，并且当前也是第一大手机市场、第二大PC市场、第二大奢侈品市场……巨大的市场容量、快速的成长、市场的阶梯性和差异性、国内竞争的国际化，对国内家电企业来说意味着生存、发展和超越。

　　值得注意的是，这绝非偶然。2009年，同样身处制造业的东菱迎来了新一轮的加速发展，网络覆盖率达到70%以上，销售额超过2亿元。在赢得市场认可的同时，也找到了验证品牌的载体。现在，东菱考虑更多的是如何通过产品技术创新、产业升级、通过对细分市场的差异化策略来达到持续、健康的增长。正如东菱电器总经理彭光顺所说，“我们必须重新认识国内市场，抓住机会，培养能力，快速突破，奠定强盛企业的根基。”

　　提供价值最大化产品

　　在全球经济面临调整的时候，中国经济的强劲增长以及消费力的增强，也让中国的家电行业看到了新的希望。同时，消费群体开始不断细分，消费者不再仅仅将目光集中在价格和质量上，他们会从价格、技术、服务、设计、品牌、生活习惯、个性化需求、健康等各个方面进行选择。针对这一变化，更多的企业将精力花在如何个性化满足消费者更新换代的需求上，通过更多创新的设计、概念、功能等高附加值的产品来吸引消费者。

　　目前国内小家电市场上产品同质化相当严重，而且品牌林立，销售模式和营销手段都非常雷同。如何以产品文化来拉开和其他产品的距离，成为了品牌企业竞争的不二法则。任何产品文化的差距实际上是实质与表现形式的差距。东菱所做的就是在终端通过演示将这种差异化的理念展示给消费者，并且多从人性化的角度去考虑，关注人美好的生活。这正是东菱品牌核心的理念。

　　自进入豆浆机市场以来，东菱的拳头产品水果豆浆机一直主打“健康自制、全面营养”的家庭自制饮料文化，主推“全饮料”概念，强调“水果豆浆机不只是豆浆机”。东菱在产品方面的差异化非常明显，从功能上来看，东菱的“水果豆浆机”已经颠覆了传统意义上的豆浆机,并在一定程度上改善了饮品市场上种类单一的局面，创造性地将豆浆机、榨汁机、电水壶三机合为一体，不仅可以烧开水、打豆浆、榨果汁，还能制作各种口味丰富的功能型营养饮料。由于成功的在产品价值上与其他品牌进行区隔，2009年东菱电器的销售额完成了2亿元的全年任务，并且预计2010年的销售目标是3亿元。由此看来，东菱的发展无疑是稳健而充满希望的。

　　三、四级市场营销模式取得成功并逐步推广

　　2009年东菱在仔细分析了乡镇小家电市场格局和消费人群、消费特点之后，果断地采取“农村包围城市”的战略，开展三、四级市场营销模式。目前三、四级市场品牌集中度和消费者关注度都不高，相反，一、二级市场的消费人群对来自于电视、网络、报纸等方方面面的信息获取量更大，发达的资讯使一、二级市场的消费人群很难静下心来看产品的演示，他们在选择产品时可能更多地是注重价格等因素，所以对东菱水果豆浆机这种主要靠产品演示来争取消费者的销售方式不利；而三、四级市场地域广、资讯分散，对信息的收集和对品牌的信赖更多的是靠口碑，因此在乡镇市场做品牌推广，人们参与活动的热情更高，接受的成功率也更高。

　　其次，乡镇市场等三、四级市场也有富裕的高消费人群，他们渴望尝试新事物，对于市场上的饮家电产品希望有更多的选择，而东菱水果豆浆机的出现满足了这部分人群自制健康饮品以及对于多功能产品的需求。

　　从2009年年初开始，东菱以福建、江西等地区的市场为标杆，在推进三四级市场渠道模式方面颇有建树，一方面投入很多人力和精力，在乡镇各个地区都配有突击队员，并重点培训那些夫妻店、帮助他们搞促销（搭拱门、帐篷、演示台、发放宣传单页、拉表演队伍等），这些看似简单的操做对其他品牌来说却是绝对做不到的。另一方面极力维护代理商的利益，在网点铺设方面东菱采取一县一镇独家经销的方式，彻底解决代理商的后顾之忧。加上经销体系比较完善，在产品的维修、配送等售后服务方面也做得非常出色，使得代理商对东菱倾注了全部感情，像呵护一个刚出生的婴儿一样维护东菱品牌。同时也吸引了越来越多的代理商加入到东菱的大家庭中来。

　　经过一年的市场开拓，如今东菱的代理商队伍比以前壮大了很多，一些不能接受东菱目前新模式的老代理商被新的代理商所替代，许多地区都填补了空白市场。