有着70多年历史的河南南阳卧龙酒厂，有过辉煌的历史，也有过经营的低谷。截至2005年，卧龙酒厂从近2个亿的营业收入，一路下滑至2000多万元，市场也全部退缩到南阳本地，公司整体经营陷入颓废的境地。2006年，年近花甲的冯文成董事长受命于危难之时。经过一番调研分析后，深知任重道远的冯文成上任伊始就聘请咨询公司进驻企业服务，在专业公司的协助下，冯文成开始了他的“三把火”。

一把火：整合产品

    　经过市场走访和资料分析，咨询公司发现当时卧龙酒厂的整体产品体系缺失，产品组合和产品结构不完善，现有的产品基本上以经销商开发买断的专销产品为主，由于企业连续多年市场下滑，导致其整体运营体系停滞，以产品买断开发为主导的市场操作体系也是不得已的办法。但这种操作体系缺少相应的管控，且开发产品大多是顺销产品，都处于没有推广运作的自然销售状态，由于企业长时间的下滑和沉寂，经销商都抱着卖一天是一天，卖一瓶是一瓶的观念，这种短期行为导致产品开发低端化。同时，企业开发产品以赚钱为目的，也导致了市场上出现了大批的低质高价产品，这种局面造成大部分消费者认为卧龙酒不好喝、不能喝。
    　经过认真分析，企业决定尽快建立卧龙酒厂可持续的产品体系，树立主导产品培育的思想，确立在3年内打造出卧龙酒的声誉产品，扭转产品开发的恶性循环。
    　企业组织召开了一次经销商大会，大部分经销商依然坚持走产品开发买断的路子，甚至希望企业能够加大市场投入。而当时开发买断的专销产品都是经销商采购包装、酒厂以底价供应酒水的模式，资源全部掌握在经销商手里，公司失去了对市场运作的主动权，面对开发买断的专销产品，企业根本无能为力。
    　陷入如此尴尬的境地，冯文成提出建立企业自身的产品体系，整顿开发买断的专销产品，一是原有的开发买断产品限期取消；二是停止对经销商实施买断开发产品。这两个措施一出台，市场立刻沸腾了起来，一方面，经销商因为买断开发产品的限期和禁止再开发买断产品，迅速失去了短期利益，对企业抱怨，甚至终止合作；另一方面，销售人员因为受到经销商的抱怨，市场短期内没有产品可卖，也是怨声载道。
    　就是在那种局面下，重新起步的卧龙酒厂在2007年一年内培育出全新的产品体系，在今后的两年中，持续培育出了数个年度销售超过2000万元以上的单品，上千万和500万元以上的产品近10个。
    　只有准确把握产品，才能推动公司的发展，这也是卧龙酒厂二次崛起的成功法宝。至今在卧龙酒厂还有一个名词就是“破坏性实验”。卧龙酒厂起步之初，面对消费者对产品品质的非议和不认可，领导班子提出坚持品质是品牌的灵魂，卧龙酒厂不仅要做好酒，更要做好喝的酒。卧龙酒厂的技术总工、国家级评酒师评委李华要求每个产品在上市前，都把调制好的成品酒装进塑料壶里，集中人力找消费者品评，让免费品尝卧龙酒的消费者能喝二两的喝半斤，能喝半斤的喝八两。这种过量饮酒的目的是为第二天消费者测试打基础，喝酒的人在饮酒之后，都会被调查问卷回访，主要测试醒酒时间，饮酒后的舒适度，饮酒后是否口干，是否头疼等等。这种消费者破坏性的检测，为卧龙酒厂迅速突破市场注入了强大的原始动力。