中国经济经历了长达30年的高速增长，酒类企业跟着这股增长大潮也是一路高歌猛进，然而随着经济发展进入常态化，行业发展逐步由汇量式增长向结构调整型增长转变。这就意味着社会资源将会进一步向具有品牌优势、规模优势以及核心竞争力的企业聚焦，而那些品牌号召力匮乏、不具备规模优势、资金实力匮乏、人才储备量低、创新能力不足，在市场竞争中劣势明显的中小型企业将更加地步履维艰。在这种情况下，留给中小型酒类企业选择的备选项所剩无几：要么被消灭，要么在变革中寻找希望。

　　在中小型企业战略选择的倾向性问题上，笔者认为，对于一些酒类小型甚至是微型企业，在面临发展与生存抉择问题时，尤其是在当下，生存始终是第一要务。因此，笔者希望通过本篇文章给各位梳理出一套中小型酒企在实际运作过程中相对具体的突围模式：培育企业独立盈利体，并力争呈现较为详细的落地路径以供参考。

　　在具体介绍培育企业独立盈利体之前，笔者先简单介绍一下目前行业竞争环境的变化：

　　酒水行业的“马太效应”越来越明显，资源不断向具有优势竞争力的企业转移，中小型企业难以获得良好的发展资源；

　　一些中小型酒类企业受到“三公消费”限制、地方保护主义失效等影响，导致之前赖以生存的根据地市场无法为继；

　　市场充分竞争，下游经销商选择范围极度扩大，厂家在争取渠道商资源方面的竞争抬升了渠道商资源在整个价值链环节上的价值，渠道商在利益分配中希望发挥更大的主动权；

　　消费者不断被教育，消费逐渐趋向理性，最终将回归品牌或者产品本身；

　　对于企业内部来说，80、90后劳动力大量加入，这一群体有知识、渴望突破；另一方面，资本与人才的关系地位发生根本性质的变化，资本追踪人才，而不是人才追踪资本，因此纯粹的雇佣关系变得蹩脚；

　　对于企业内部经营来说，信息时代的加速到来，打破了信息不透明带来的各项垄断。

　　什么样的自然条件孕育什么样的自然生态，中小型酒企在面对上述经营环境的变化需要及时调整自身的经营模式，方有机会再续发展。

　　所谓企业独立盈利体，即企业通过与个体或者组织约定相关责权利，并通过一定的制度保证参与个体或组织充分发挥其积极性、创造性与创业精神，促进企业从全面管控向重点领域服务转变，提升企业的市场竞争力。

　　独立盈利体的建立对于企业发展的作用主要集中在以下几个方面：

　　激发企业内部员工的积极性、创造性以及创业精神，提升员工主人翁意识；

　　更加容易吸引外部优秀成员加盟企业，保证企业人力资源的质量；

　　由于人员工作质量提升以及优秀人员的加盟，促进企业整体竞争力与竞争水平的提升；

　　独立盈利体是在保证企业基本盈利的基础上产生的，因此可以保证企业基本生存；

　　独立盈利体与企业在很大程度上是“自治”关系，从而节约了企业大量的管理成本和协调成本；

　　企业作为一个平台，能够更加专注于核心竞争要素的积累，强化核心竞争力要素。

　　独立盈利体的培育对于中小型企业尤为重要，这是由于中小型企业面临的生存压力更大，人才吸引力差，人才保留困难，缺乏品牌优势和产品优势，导致市场竞争力相对较差，管理水平有限……这些要素导致中小型企业对于培育独立盈利体的需求更加迫切。

　　那么中小型酒企在日常运用实践中能够建立的常规独立盈利体有哪些呢？

　　形式一：区域或渠道承包经营

　　1978年安徽凤阳小岗村18户农民冒险实施“包产到户”，将集体土地承包到户，生产出来的粮食“留足集体的，剩下的归自己的”，这种方式极大地调动了农业生产积极性。作为中小型酒企同样存在很多可以“承包到户的土地”，包括大量存在的企业无法覆盖到的空白市场以及凭企业目前的实力无法入驻的经营渠道。

　　海南某酒企在拓展外围空白市场时，考虑到企业人员配备成本高以及外围市场开拓的特殊性，于是与企业意向人员签订承包协议，在确保企业合理利润的基础上放手让业务人员操作市场，这种特定区域承包独立经营的方式，极大地降低了企业风险、提高了市场拓展的灵活性。

　　企业在推行区域承包时需注意以下几点：

　　为保证企业改革的平稳性，建议企业优先导入企业非优势区域，通过试点的形式推广改革经验；

　　在遴选承包区域责任人时，注重人员创业精神，对安贫乐道、小富即安者慎之又慎；

　　清晰划定企业与责任人职责，避免出现因责权利不清晰而出现的纠纷，确保企业利益、责任人利益的一致性以及均衡；

　　企业应该尽可能将销售政策拟定、人员招募与日常管理、人员薪资及考核等下放至区域责任人，尽可能少地干预区域日常作业；

　　区域承包人必须承包不跨区作业、对企业产品的市场形象负责以及保证完成与企业签订的承包任务；

　　承包责任人未能完成所签订的承包任务，企业有权收回承包权，重新发包。

　　形式二：同战略经销商强强联合

　　渠道商在酒水行业价值链环节上的价值越来越重要。经销商向前一体化的欲望愈发强烈，他们渴望与企业建立平等的厂商关系，打破原先单一买卖关系，甚至在厂商合作过程中塑造自身品牌。对于中小型酒企，经销商资源更加稀贵，一个优质渠道商很有可能成就一个企业。

　　山东泰山酒业作为山东区域白酒品牌，与其他鲁酒相比不同之处在于，其很早就开始了更大视野的营销拓展。依托外围市场强势经销商，成功地在江苏苏州、广东以及杭州等区域实现战略布局，并最终开花结果。现阶段单单苏州及广州市场年销售即占其总体销售额的大半壁江山。

　　新疆伊力特酒1997年开始与浙江商源集团全面合作拓展浙江市场，并通过开发适合当地人消费口感的产品，迎合消费需求。当前，浙江市场成为伊力特最大的省外市场，年销售额2～3个亿，占企业整体销售额的10%。通过与大商结成的战略合作关系，伊力特最终将新疆之花绽放在遥远的沿海浙江。

　　产品或品牌承包独立运营模式的成功需要几点保障：

　　企业与战略经销商分工清晰：

　　企业必须发挥产品优势，尽可能提供符合当地市场需求的产品，充分发挥经销商渠道优势，与其通力合作。

　　合作的经销商实力保障，这

　　种实力集中体现在软件以及硬件上，主动与“口气大胃口小”、“志大才疏”者说拜拜；

　　尽可能避免出现承包品牌对核心品牌以及核心区域形成恶性竞争局面；

　　企业可以派驻服务人员，但涉及到具体的市场运作以运营商为主，最大化利用运营商的资源实现品牌的跨区域拓展。

　　形式三：通过鼓励团队内部创业寻找机会文章来源华夏酒报

　　日本“经营之圣”稻盛和夫在自己的企业内部创立“阿米巴”经营模型（阿米巴是一种低等的单细胞动物，一个细胞就是一个生命体），鼓励内部创业，并通过适当的机制将创业成果合理分配，从而极大刺激了个体由“打工人”向“创业者”转变。中小型企业应该鼓励个体以企业为平台，开展平台内部创业，并通过适当的风险控制系统与利益分配系统提高内部创业的成功率。

　　笔者服务的一个啤酒企业，由于雪花等一线品牌大面积在周边设厂，竞争环境迅速恶化，加之企业准备不足，企业陷入经营困难，尤其进入淡季后（10月份以后）困难加剧：业务人员工资难以发放、人员斗志下降、离职率提高、流动资金压力大。项目组入驻后，利用关系从某白酒厂贴牌了一个白酒产品，企业正式开始了淡季利用原有的业务人员、渠道销售白酒的“非常规”业务，由于啤酒的淡季刚好是白酒的旺季，加之白酒较高的利润空间，啤酒企业顺利利用白酒产品渡过了困难的时期。

　　这里有两个方面可以在企业内部践行：

　　一是企业通过设定成本、利润标准，并匹配以科学的衡量依据，鼓励个体在成本节约以及利润创造上贡献力量，并设置共享机制，当个体在成本、利润上的任何突破将会享受到企业对应的奖励。

　　二是企业作为一个平台，对于具有投资价值的想法、项目，企业以平台的名义给予投资或支持，并通过适当的风险承担、利益分配办法实现双向制约。

　　企业在推行培育独立盈利体的工作时，需要事先建立稳健的保障性机制，其中当务之急时确保四个方面的健全：开放式人才引进机制、强化企业平台化综合服务功能、企业成本利润核算与整体规划能力以及内部市场化意识树立。

　　开放式人才引进机制：

　　在企业内部培育独立盈利体的经营模式为人才提供一展才华好舞台，然而这种模式需要优秀人才的加盟，尤其是极具创新精神、拓展精神的人才加盟。这样的话就会形成一种好平台与优秀人才的良性互动。

　　强化企业平台化服务功能：

　　企业的综合服务能力包括产品定位、产品设计、品牌策划、高效生产以及物流支持等，这些能力是衡量一个企业发展潜力的重要依据，容易形成企业的和兴竞争优势。

　　企业成本利润核算：

　　企业成本、利润核算需要进一步延伸至企业各个环节，并通过数据管理形成自身的管理体系，一方面为独立盈利体经营模式的实施提供数据依据，也是衡量独立盈利体运行质量的重要参考，缺少这一环节，独立盈利体经营模式无法开展。

　　内部市场化意识：

　　内部市场化意识强调上下环节的配合，下一环节有权限对于上一环节提供的服务、产品进行打分，甚至是拒绝，这种意识一旦形成，将会进一步促进独立盈利体经营模式在企业的良性发展，防止企业进入“只求数量，不求质量”的低层次发展通道。

　　中小型企业的生存现状迫使我们做出应对之策，在企业内部培育独立盈利体可能不是最长的麦穗，却是当下不错的选择。

　　（作者系上海卖道营销咨询公司副总经理）

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