目前，酒水经销商的处境可谓内外交困。对外，金融危机大环境下的消费疲软，市场需求不足，货物销售受阻；对内，来自厂家的压力不但没有减小，反而越发加剧。但链条总有绷断的时候，过度的挤压很可能会让市场和经销商最终走向崩溃。
 
　　在目前的环境下，酒水经销商该如何运作自己的生意？如何解开自己脚上的桎梏？

　　量力而行，肃清品类

　　在目前的环境下，经销商的经营品种要更加趋向专业化，一些平时不怎么赚钱、货物动销不快的二类品牌要尽快脱手，坚决不要因贪图蝇头小利，而置自身于被动境地。即使资金再充裕，如果手上品种过多，资金占压及周转太慢，利润始终是有限的，更何况对经销商来说，很少有资金很充裕的。

　　经销商不要贪多求全，一定要学会量力而行。肃清品类是为了把留下来的品类做得更好，也是帮助经销商明确自己的重点。而对厂家来说，资源的分配毕竟是有限的，没有哪个厂家愿意支持一个不怎么重视自己的经销商。经销商只有在重点品牌上取得更大的成就和发展，才能够得到厂家更多的支持和帮扶。

　　合理规划，及时推进

　　经销商所在的市场一年能做多少销售？月度、季度规划该怎么做？经销商自己首先要心里有数。有了大概的轮廓后，经销商可与驻地经理共同商量具体的规划，明确双方的目标。如果双方的沟通存有异议，或者某些支持是驻地经理不能拍板决定的，经销商还要就规划的支持找到厂家高层进一步沟通，在达成共识后以报告的形式交由厂家领导签字确认。
 
　　规划完成了，目标明确了，并不能说就是万事大吉了。每个月是否在按照规划的内容推进？市场的问题是否得到了有效解决？如果出现了偏差有没有整改措施？经销商要和驻地经理每个月、每个季度对规划进行审视，进行合理修正，及时解决市场出现的问题。金融危机的爆发对酒水经销商来说未必是坏事，经销商对自身的要求提高了，对市场的服务意识提升了，生意也会做得越发稳固和长久。

　　严控终端，抓牢二批

　　经销商作为当地酒水生意的持续经营者，如果没有一些能够牢牢把控的终端，在酒水行业是没有话语权的。尤其是在目前的金融危机环境下，酒水消费越萎缩，酒店消费的带动作用就越明显。当然，终端的概念发展到现在已经不局限在酒店一个层面了，单位团购，甚至单个的地产商老板都可以被看作终端来经营运作。只不过，酒店作为一个传统的酒水销售和展示平台，在目前仍然具备一些不可替代的优势。
 
　　另外，经销商对自己的下线核心二批要牢牢抓住，若没有一些“铁杆儿”二批跟随自己，产品一旦有上行的趋势，要想真正上量就会受阻，二批是一个市场能否放量的决定性因素。

　　当然，抓牢二批的同时，经销商对价格体系的管控和对消费者持之以恒的拉动不能懈怠。一旦消费根基动摇，货物不被消费者接受了，二批的瓦解也是很快的。同理，如果价格体系“穿帮”导致二批无利可图，二批的转向也是意料之中的，这个时候的销售下滑要引起经销商的高度警惕，适度控制货物投放，拉升价格体系就成为重中之重。

　　精兵简政，整肃团队

　　生意环境好的时候，经销商常常招兵买马不亦乐乎。笔者认为，在这种时候仍要精打细算，能够用10个人完成的事情坚决不能让11个人去做，要发挥出团队里每个人员的潜能，提升自己的团队销售力。

　　具体说来，一是把平时那些混日子的业务员清理出去，不要占据团队的名额；二是提升现有团队人员的考核薪酬，体现出减人加薪的优势，保护现有团队的积极性；三是明确各自的责、权、利，变被动为主动。

　　团队在，市场就不会丢。许多经销商之所以抗风险能力差，主要因为还停留在夫妻档、亲戚档的原始经营阶段，一旦风暴来袭，过往的生意伙伴因为有了其他更好的服务、更多的选择终止合作后，这类夫妻档就只能关门歇业。经销商只有培育出一支战斗力强的业务型团队，才能做大做强并抵御风暴的袭击。

　　主动学习，提升自我

　　经销商的学习能力强弱，决定了其到底能够走多远。许多经销商总认为学习是多此一举，浪费那些学习时间还不如多卖几件货、多赚几块钱。但很可能因为赚这2块钱，损失了眼界提升后能赚的2000元甚至20000元钱。

　　目前，酒水生产企业对学习的重视程度越来越高，没有开展培训和学习的厂家越来越少。厂家的能力提升了，而经销商还在原地踏步，这种不对称的结果，要么是厂家帮助经销商提升，要么就是厂家淘汰经销商。因此，经销商注重学习不仅仅是提升自我，也是保障自己长期稳定发展的一个有效手段。

　　经销商群体作为中国商业中最为庞大的一个群体，其生存质量的好坏，直接关系到整个商业的生存与发展。在目前的金融危机下，经销商要想发展得更好，势必要文章来源华夏酒报比平时付出得更多。面对当前的形势，经销商要有足够的智慧和信心，借助厂家的帮助和支持，结合自己的努力，未来的发展前景仍然是无限广阔。