中国快速消费品行业，并不像制造业那样竞争格局相对稳定，而常是英雄辈出。特别是饮料行业，每隔数年，就会涌现出一批明星企业和亮点品牌，如蒙牛、王老吉、汇源、农夫山泉、健力宝、洋河蓝色经典等。

　　在跨国公司面前，他们往往能虎口夺食、占据一席之地。或迫使外资花大价钱并购，从而兑现股东价值；或以强大的民族品牌影响力，不屈不挠地叫板；或像史玉柱那样，大胆杀入本就白热化的市场。

　　他们为什么牛气冲天，为什么能让跨国公司胆寒？

　　因为他们背靠一座巨大的隐形金山：经销商资源！

　　“经销商”这种商业模式，之所以具备独特的竞争优势，是因为在中国，地区、城乡发展极不平衡。这样的话，比起发达国家，中国的市场就细分出更多层次。

　　而在这些细分市场中，这些土生土长的“经销商”则拥有深度的网络优势、低廉的成本结构、灵活的经营理念、简洁专注的业务运作等。

　　而且，这一众经销商，经过二三十年的市场经济积累，已经实力雄厚，深受业内人士尊重。很多消费品企业都借助经销商推动，迅速成长，就像每位成功男士背后，都有一位优秀女性在支持、奉献一样。

　　雪津啤酒设计经销商模式，一飞冲天

　　商业模式中，对“经销商”环节的设计，往往是建立竞争优势的重要部分。

　　在考察投资项目时，不能忽略其“经销商的价值”。

　　这一价值是由以下几方面构成：企业的经销商实力、对经销商的管理和指导协调、与经销商的利益安排。

　　福建“雪津啤酒”就通过改革经销商模式、重新设计“经销商利益安排”，获得突飞猛进。

　　在2002－2004年三年间，雪津啤酒取得优异成绩，销售收入增长166%，息税前利润增长逾5倍。在福建省市场占用率达45%（其中，中高端啤酒的市场占有率高达95%）。最终在2005年末，以58亿元人民币的估值，出售给“英博啤酒”（现为世界最大的啤酒企业）。

　　啤酒行业技术壁垒不高，营销模式大同小异，竞争充分。而且在福建，“雪津啤酒”还有大白鲨（隶属青岛啤酒）、惠泉（隶属燕京啤酒）等优秀的竞争对手，它为什么能取得这样优异的成绩呢？

　　从公开报道看，雪津啤酒在“经销商环节”进行了力度颇大的改革。

　　改革前，雪津啤酒的经销商，分为“经销商”和“终端零售”两个层级，利润微薄“经销商”的单价利润只有0.5元/件，有的甚至亏本赚吆喝；“终端零售”的利润也只有1元/件。

　　这使得“经销商”和“销售终端”并非甘心情愿卖公司的产品，一旦有好品牌在手，有可能全部造反。事实上当时已有经销商暗渡陈仓、经营其他品牌啤酒。

　　雪津啤酒改革，采取“终端直供模式”，要求经销商按月销量缴纳一定的保证金，且必须专卖雪津啤酒，否则取消经营权。作为回报，公司承诺年底每件返利2元。

　　然后对经销商下面的终端网络实行“特约专卖”。在雪津啤酒所在的莆田市，全市的终端店铺，90%被雪津啤酒签了“特约专卖”。

　　这样，雪津啤酒可以做到“目标市场的精耕细作”和“终端市场的深度分销”，实现了“运销渠道的扁平化”，有效控制了经销商恶性竞争杀价、砸货、跨地区串货等问题，建立起了新的价格体系。

　　而更为核心、鲜为外部所知的是，2002年上半年，雪津啤酒对其股权结构进行了调整。

　　一个核心内容就是：除高管人员持有40%的股份外，部分颇具实力的经销商出资占有雪津啤酒20％股份。

　　这实现了“经销商”和“制造企业”的利益捆绑，使得雪津啤酒在对营销渠道进行变革时，可以得到经销商的鼎力支持。在英博高价收购雪津啤酒后，经销商的股权投资也获得了可观的回报。