流通商业经营环境在发生变化

    　“人们并不讨厌变化，而是讨厌自己被改变。”这是当下众多酒类经销商的焦虑所在。

    　上周在北京，笔者见到一家经销商，巧的是该经销商早年间还与笔者有过咨询方面的合作。早年该经销商刚刚拿到国内某一线品牌的经销权，如今，行业环境发生突变，这位早年的“客户”又找了回来。

    　这并非个例，如今居于价值链中间段的流通商业企业普遍面临三重变化，在全方位、系统性的“变局”中，流通业正在面临前所未有的挑战，当然也意味着面临“颠覆性变化”的发展机遇：

    　一是产业环境的变化。过去行业上行，什么产品都不愁销，数钱数到手抽筋，如今大不同，行业下行周期，老库存还没清理完，新的任务又压了下来，经销
商苦不堪言，如何在过剩环境下处理库存包袱？如何开拓新的市场空间？

    　二是商业环境的变化。区域强势终端连锁门槛越来越高，乡镇市场难做，厂家产品不是价格挺不住，就是产品不符合市场定位，投入不足，导致夭折；而厂家总有一双“不老实”的手，以扁平化绕过经销商下探分销商与大终端。面临底盘被排挤，流通商业如何上下应对？

    　三是技术环境的变化。互联网融入商业社会，各种电商、移动互联网正在改变过去的“流量分配原则”，过去的流量分配是李宁、苏宁的逻辑，在最好的地段、楼层占据最好的货柜，就能占据最多的客流。而如今则大不同，O2O的模式已经风行，线上消费、线下体验，地段已经不重要，关键是要在“见面前”就能与消费者“私定终身”。“天网”正在抢夺“地网”的市场份额，流通商业将要坐以待毙？

    　在这些全新的商业场景下，经销商与流通业从业者们何去何从，又要如何改变自己？

战略就是用未来的趋势去赢

    　所以我们首先要对未来进行假设性的判断，今后2～3年，商品是如何流通的？

    　一是新经济领域。所谓“新经济”，是指那些基于新的通信技术、沟通平台基础上的商业模式创新，比如电商、移动互联网。2013年，网上商品交易金额占全部商品交易额的10%不到，未来这一比例有可能达到1/3强。

    　二是传统流通领域。传统下线流通、零售业态依然存在，很多产品的消费和体验无法替代，同时伴随第一代婴儿潮时期出生人口进入老年，形成的线下消费方式一时难以改变。因此，另外的1/3份额要给传统流通商业留下。相比如今的90%，这部分萎缩了很多。

    　三是线上下线融合领域，简便一些可以称之为O2O。这里的O2O既有Offline2Online线上交易、线下体验，也有Online2Offline线上体验、线下交易。伴随着支付手段的平滑、信息技术的畅通、线上线下终端的打通，相信今后2～3年内，O2O的市场份额也将达到1/3强，而且这已经在电影市场实现了。

    　未来基于假设，在假设性的市场场景下，我们可以对未来企业发展方向、路径、节奏进行提前性的布局，面对多重变化，以便未雨绸缪。那么，基于未来发展，流通企业如何进行自我战略转型呢？

战略转型，化危为机

    　很明显，为适应酒类产业环境的变化, 传统的酒类流通企业需要进行战略转型与提升。

    　回归战略主线

    　行业景气与衰退期的生存法则是不一样的。比如在行业景气时候要采取的“拓展”策略：一是上下游整合，通过上游整合酒厂，下游整合酒类连锁加盟商，贯通产业链条，获得价值链优势；二是平台运营，通过酒类渠道优势广泛整合其它流通业态，建立立足于区域市场和市场服务的供应链服务平台；三是服务转换类，本质上是依托自身的商业平台，发育金融、物流等服务功能平台，获得商业聚合效应。但是在行业不景气的时候，要及时回归战略主线，果断回归经销主业，将资源和精力多放在自身熟悉的产品和市场上，减少试错成本，稳定大于一切。比如，收缩代理产品线、收缩市场范围，减少对非重点市场的费用投入，提高投入产出比，现金流为王等。

    　积极布局新经济

    　危机中伴随机遇，恰恰是新业态的不适应提供了企业超越竞争对手的机会，未来谁能够及时顺应趋势，谁就能获得先机。流通商业居于“渠道价值链”的中部位置，连接上下游，在过去的技术条件下是价值链不可缺少的一部分。但是未来的商业世界中则未必。在移动互联网环境下，“消费者”已经成为价值链中的关键资源。通过数据技术，已经能够为消费者进行精确的画像和精细化、个体化的服务。那么流通商业相对于厂家/品牌的最大的优势资源就是与消费者的“距离”——距离够近，并且服务更加便利。流通商业如果要拥抱未来，必然要走上“区域消费者/用户运营者”之路。

    　建立商业联盟

    　联盟战略是一种基于经济分工的原理发展而来，在中国的“熟人社会”中广为采用，只不过没有人正式研究和提出。比如，做不同行业代理生意的经销商往往会容易成为朋友，并在淡旺季期间相互拆借资金进行周转。这种关系上升到一种管理行为就是“联盟”。流通商业可以广结善缘，成立同业联盟，甚至异业联盟，比如与品牌运营商、渠道运营商、终端连锁商、大企业集团等组成战略联盟，通过共同开发新产品、联动促销等，建立在下行市场中相对稳定的“协同关系”，从而发挥自身的中间渠道优势，用开放式服务增加盈利增值点。

    　扁平化下沉

    　商业的本质有两个，一个是提供效率，一个是提供价值。流通商业要想提高效率，最便捷的途径就是扁平化。较长的渠道链条能够有转移库存、快速回笼资金和迅速占领市场的作用，在行业扩张期不可避免；在行业收缩期，较短的渠道连锁能够为流通企业提供更为灵活空间，建立更加坚实的市场基础和稳定的现金流来源。另外，市场正从一二级市场下沉到三四级市场，从地市级市场下沉到县级、乡镇和村级市场，“用空间换取时间”，对区域内的精细化运作和市场不断渗透，在竞争中获取优势。

呼唤“流通商业王者”

    　我们面临流通行业发展的十字路口：政治上行政作风转变对于高端消费的影响，深刻引发社会变化；经济上中国经济发展每30年就会进行周期性调整，目前正处于转型改革之中；科技上互联网与移动互联网的发展正在对社会生产与社会消费又发挥着颠覆性变革。在这三种力量交织之下，传统的流通零售业态必然面临巨大的机会，也面临巨大的挑战。

    　纵观工商业几百年的发展史，一个行业成熟的标志都是大商业的出现或奢侈性品牌集团的出现，因此我们预言，下一代的酒业大王会是“商业王者”，而非传统认知的“产业王者”。例如茅、五、剑等酒业品牌都不太可能成为中国白酒行业的最后王者，他们更大的可能是：成为百年老店“Tiffany”或者商业王者旗下的“轩尼诗”。

    　由于未来行业增长的节奏变了，今天无论是名优酒厂还是传统零售业，那些不适应节奏的品牌和商业就会被淘汰文章来源华夏酒报；而且，行业不仅仅是节奏在变，而是颠覆性基因在变，假如传统流通商业大佬适应不了，不能及时应对的话，可能会马上被新的商业生态所淘汰。今后2～3年甚至更长的时间里，谁能够率先做好筹备和调整迎接挑战，并奠定互联网基因，谁就有可能成为未来十年行业内的商业王者。

（您对本文有何看法，可通过新浪微博@华夏酒报进行讨论。）
　　转载此文章请注明文章来源《华夏酒报》。
要了解更全面酒业新闻，请订阅《华夏酒报》，邮发代号23-189 全国邮局（所）均可订阅。