近3年来，中国白酒行业品牌集中度和市场集中度大为提升，品牌高端化成为众多白酒企业的不二选择。然后，随着传播资源越来越稀缺，优质渠道资源已经被众多大品牌瓜分殆尽，新锐高端品牌既无实力去拼广告，又没有足够的资质去和优质渠道结盟，更无能力去占有优质终端，新锐高端品牌面对强大的行业门槛和市场门槛，该何去何从？

    　这时候，高端白酒第三代商业竞争模式呼之欲出，即品牌营销+社会超高端资源占有+现代精细化营销。

超终端营销和消费者盘中盘的差异

    　消费者盘中盘本质上以团购为切入点，实现直接拦截目标消费者，但只能给消费者带来消费价值。而超终端营销模式是把消费价值和商业价值合二为一，直接把目标消费者变成代理商或经纪人，超终端营销模式的客户粘性远大于消费者盘中盘模式。

    　消费者盘中盘更多选择的是传统酒水经销商，特别是大量的二批商。而超终端营销模式一般是避开传统酒水经销商，直接切入高端和超高端消费人群，比消费者盘中盘至少缩短一个渠道环节，更符合商业趋势。

    　消费者盘中盘模式会导致营销同质化现象严重，带来商业资源的浪费。而超终端营销模式则采取类直销形式，对品类、品牌和资源的要求更高，复制难度大。

    　超终端营销模式切割的是高端和超高端消费人群，操作手法更加精准，对企业平台和团队的要求更高。

    　消费者盘中盘模式讲究通过意见领袖的培养带动传统酒店终端的销售，而超终端模式则走封闭式通路，依靠资源的裂变带动销售，对传统终端保持一定距离。

    　消费者盘中盘对品牌投放等前置投入要求很高，给企业带来较大的成本负荷。而超终端营销模式追求把资源和关系力转化为市场力，品牌投放等属于后置性投入，对企业来说风险相对较小。

案例分享

    　贵州国台酒业有限公司是由现代中药龙头企业天士力集团于1999年在贵州茅台镇投资的一家大型酱香型白酒企业。近3年，笔者有幸和国台销售掌门人张春新带领的团队共同研究、探索，并运用超终端营销模式，使国台近3年的销售收入从3000万元上升到10个亿，创造中国白酒增长奇迹。

    　2009年国台现实评估
    　优势
    　产能基础扎实，基酒及老酒库存量大。在酱酒领域，产能和老酒库存决定企业体量。从1999年开始，天士力在茅台镇收购了一家老厂，并不断进行投入。到2009年止，企业已经实现大曲年产能3000千升，库存老酒1万千升。无论产能还是老酒库存，均可进入中国酱酒前五名。

    　占据茅台镇中国酱酒核心产区，基因卓越。酱酒是一个对产区非常依赖的香型品类，国台占据茅台镇中国酱酒核心产区，比邻茅台集团，优势突显。

    　继承传统，理念创新。国台酒在和茅台同天同地同人的基础上，既继承历史，又运用现代制药理念和技术进行了创新。

    　集团资源强大。国台投资方天士力作为现代中药龙头企业和国内著名的上市公司，高端资源遍布全国，优质社会资源强大。

    　国台酒核心团队年轻，富有创新精神。国台酒掌门人张春新，南开大学法学博士，年轻且富有创新意识。

    　劣势
    　企业运营战略尚未清晰；国台品牌建设滞后，国酒茅台的山寨之嫌明显；市场销售尚未形成气候，企业市场规模太小。