2011年，白酒行业呈现出良好的发展态势，白酒产量、销售收入等各项指标均实现了新的突破。笔者认为，2012年，白酒行业将在稳步发展的基础上，呈现以下几个特点。

　　遭遇持续增长天花板

　　2011年—2013年，中国白酒发展将进入“拐点期”，这是中国白酒行业遭遇宏观经济调整与行业发展周期双重规律共同作用下的产物。白酒行业必然会遭遇持续增长的“天花板”，具体体现在：“茅五洋”等一线品牌遭遇业绩持续增长“天花板”；汾酒、今世缘、口子窖等二线品牌遭遇市场份额“天花板”；区域中小品牌将遭遇前所未有的挤压，生存空间越来越小。





　　未来几年内，白酒企业业绩增长是以资源置换为前提，盲目的市场扩张以及产能扩张，必然会遇到“人”与“资金”的双重掣肘，导致企业增长后劲不足，出现“增长停滞点”，即公司销售额的正增长是以利润负增长为代价，甚至出现增长的滑坡。

　　笔者经调查发现，导致中国酒业增长停滞的一些最常见的因素，大部分管理层是能够控制的，且半数以上都归属以下三类：优势地位束缚、创新管理失灵、人才储备匮乏。

    　优势地位束缚。管理层被公司的短期成功蒙蔽双眼，当面临新的低成本竞争对手的挑战，或者当客户对产品特性的价值评判发生了重大变化时，不能采取有效的应对措施。

    　创新管理失灵。战略趋同、战术同质化是中国酒业公认的问题。区域为王、两翼扩张等战略广泛运用于各个企业，而盘中盘、后盘中盘等战术手段更是可以被复制，营销创新很快被模仿，而公司创新管理流程中依然存在着某些问题，导致企业持续性增长遭受管理创新的瓶颈，安徽高炉家酒、陕西西凤、太白酒、河南宋河等均遇此“重创”。

    　人才储备匮乏。人才紧缺是一二线白酒企业普遍担心的一个问题，也是制约白酒企业持续性增长的关键问题。由于白酒产业是传统型产业，白酒企业的体制和经营机制灵活性不大，过分严格遵循内部提拔政策，在公司全国化扩张与布局时，必然会出现人才缺口以及内部技能的双重缺口，导致业绩增长受制，出现“走出去又打回来”的尴尬格局，近些年徽酒、苏酒、鄂酒外延式市场扩张均遭遇“天花板”。

　　“涨价”大戏仍将继续

    　涨价，一方面是技术性涨价，另一方面是战略性涨价。假如茅台申请奢侈品的话，笔者是很认同的，因为它有市场，也是一个行业性趋势。对于文章来源华夏酒报一个“社会价值”大于“功能价值”的物质载体，白酒本身就是“标签”，而对于受5000年深厚传统文化影响的中国消费者来说，对“标签”的需求是由内而外的，而茅台具备了这个要件。

　　当然，它需要技术层面的支撑以及品牌的沉淀，从一定层面上看，茅台的涨价可以看作是企业战略性涨价行为，这是白酒行业发展趋势的外在凸显，是营销要素变革的体现。

    　“涨”体现在两个方面，一是一二线主流白酒企业“价格涨”。一线白酒大部分是上市公司，如茅台、五粮液、国窖1573等，政府以及股东对其业绩和利润的增长要求很高。这些企业早已完成了全国化市场布局，依托市场汇量的路径几无可能，产品结构优化升级是顺应企业业绩增长的唯一路径，涨价成了必然选择和理由；二是中小白酒企业为了生存而采取的技术性“涨价‘，由于原材料、包装物以及物流、营销费用大幅增长，纷纷提高出厂价格，以缓解企业运营成本压力。
　　笔者认为，技术性涨价存在利弊两方面因素，如果不能很好地解决渠道利益的有效分配，涨价的成功概率会大大降低，但涨价大戏还会继续。

　　并购将引入新的资本业态

    　相对于股市的不确定性以及房地产行业的短暂性，白酒是典型的“日不落”产业，正吸引着业内业外的资本热情。未来10年，白酒行业将进入一个资本并购的狂潮期，资本并购也将深刻地改变着白酒行业的品牌格局。洋河上市、联想控股收购板城烧锅酒只是一个缩影。

    　区域板块化是资本整合的一个方向。目前，由于其传统的产能以及巨大的消费容量优势，徽酒、黔酒、川酒、鄂酒四大板块成为资本最为青睐的整合板块；下一阶段，鲁酒、冀酒、豫酒等板块也将逐步成为资本逐鹿场。

    　品类化是资本整合的另一个方向。目前，酱香型品类成为新投资热点，航海、金士力等纷纷投入巨资整合酱酒。

　　随着香型多元化趋势的盛行，清香型、米香型等白酒品类将成为新的资本炒作热点。

    　资本并购呈现出两个新特点：第一，由产业资本向金融资本过渡。2005年以来，中国白酒开始了资本整合阶段，上一阶段资本整合主要是产业资本，如房地产、医药、煤炭等实业资本注入白酒行业，通过收购等方式全资管理白酒企业为主要特征。

　　笔者认为，下一阶段，基金、风投等金融资本进入白酒行业会成为一种主要资本业态，并不会改变企业的经营性质和管理模式。第二，资本整合由一二线白酒品牌向三四线中小白酒品牌渗透。从一定程度上来说，一二线白酒品牌不缺资本，三四线中小白酒企业更缺资本，他们更有和资本对接的欲望。而很多三四线中小白酒品牌也具备了资本整合必备的三个条件：一是品牌历史厚重，很多企业都具备百年历史的中华老字号；二是一定的产能规模；三是企业在当地市场具有一定的市场占有率和品牌影响力。这是白酒行业竞争要素的升级。未来，白酒行业将由技术层面的竞争转向品牌竞争。而资本竞争既是品牌化竞争的过程也是品牌竞争的结果。白酒资本化的结局是，加剧了白酒品牌格局的重建，白酒行业的马太效应凸显，中小白酒企业受阻于资本化，最终被市场边缘化。

　　从“触电”到“触网”

    　谁轻视消费者，谁就会被消费者抛弃。不把握趋势，就没有未来。白酒行业的竞争必然会升级，从产业链的上游向下游，直到消费者层面转移，白酒的“利润”正在滑向消费者层面，提升品牌，提高品牌溢价能力，让消费者获利是未来白酒品牌生存之道。

　　10年前，口子窖抓住餐饮酒店渠道，依托“盘中盘”成就了领先优势；5年前，洋河蓝色经典顺应团购业态的发展，依托消费者“盘中盘”实现了“茅五洋”的品牌格局。白酒行业的渠道更加细分化以及现代化，传统渠道的价值在逐步稀释，新型渠道业态呈现快速增长阶段。

    　笔者认为，白酒行业将实现由“触电（电视）”到“触网（网络）”的转型，一方面是品牌推广方式的转型；另一方面更多的是基于渠道模式的转型与升级。

    　一是要思考网络时代如何进行品牌推广。如今，葡萄酒品牌借助互联网，实现与年轻消费者的互动式推广，产生了较好的认知度和影响力，譬如微博营销，而洋河成为白酒行业借助网络营销推广最为成功的白酒企业。

    　二是如何抓住网络新型渠道。一方面，要充分借助专业网络渠道的优势，如与酒仙网、烟酒在线等专业渠道进行战略性合作；另一方面要充分认识到企业网站，尤其是互动式销售链接的重要性，这一点大部分白酒企业尚未真正意识到，需要白酒企业积极参与，构建未来的核心竞争优势。

    　对于未来的白酒竞争，笔者认为，白酒企业如果需要构建核心竞争力，必须要构建三观。一是战略格局观。白酒行业是一个周期性产业，“十年河东十年河西”正是白酒行业周期性特征的体现。没有战略格局，企业凭借“营销技术要素领先”可能获得短时间的繁荣，但很难获得持续性业绩增长，对企业家来说，需要从5年—10年的维度进行市场战略布局、品牌战略布局以及企业发展战略布局；二是资源整合观。一方面要构建上游产业链整合的资源观，同时也需要构建基于下游产业链整合的价值观；三是人才梯队观。核心是处理两层关系，一是如何处理好职业经理人与企业所有人的关系问题；二是处理好企业短期的业绩增长与企业中长期的人才培养梯度问题，避免出现中层人员短缺现象。

　　　（作者系北京方德咨询董事总经理）