编者按

    　无论是原浆酒，还是洞藏酒，抑或年份酒，还有山东白酒行业高举的芝麻香型白酒大旗，白酒行业跟风现象明显。而消费潜能不断释放的葡萄酒行业则将消费体验和品牌推广做得有声有色。白酒行业，亟需破解行业的盲目跟风现象。

    　白酒是中国酿酒业中的大酒种，近年来发展势头喜人，其产值、销售收入、利润总额均居各酒种之首，在资本市场上更是备受青睐。但“尺有所短，寸有所长”，同其他酒种相比，白酒行业存在的问题也是显而易见，如经营上的趋同化、产品上的同质化等现象，较为突出。

    　造成这些问题的一个重要原因就是盲目跟风，别人干啥我干啥，很多厂商钟情于红海战略。你搞促销战，我搞价格战；你打广告战，我打宣传战；你建酒都，我建酒城；你出五年陈酿，我出十年陈酿；你是洞藏酒，我是窖藏酒；你有芝麻香酒，我有香芝麻酒。凡此种种，都是万变不离其宗——依别人的葫芦画自己的瓢。

盲目跟风
易造成短视行为

    　盲目跟风必将造成市场的恶性竞争，不利于行业整体形象和竞争力的提升；其即使有成效也往往是毕其功于一役，从长远看对企业、对行业均不利。

    　拿酒类广告来说，1994年孔府家酒在央视广告上率先露面，1995年孔府宴酒以3000余万元荣膺央视第一届广告竞标标王，“孔府家酒，叫人想家”与“喝孔府宴酒，做天下文章”的广告诉求获得了社会的好评，企业的生产经营也很有起色。

　　在此背景下，秦池酒厂又紧随其后，以6666万元和3.2亿元分别摘取1996年和1997年央视广告标王。3.2亿的天价引起舆论哗然，一时间评说四起、褒贬不一。包括《华夏酒报》在内的诸多媒体都对此事给予了报道和评论，《经济参考报》更以《雾里看花访“秦池”》《川酒滚滚流“秦池”》《“秦池方式”是与非》《广告业酒气熏天》的系列报道，对“标王现象”进行了全方位的剖析，把社会的热议推向了高潮。

　　应该说，秦池酒厂的勇气和魄力可嘉，通过广告打品牌创市场的做法也无可厚非，但因其自身的实力、地位与标王的天价差距过大，所以引起了各方的质疑。“永远的绿色，永远的秦池”没有长久叫响，让人扼腕叹息。

    　1998年3月，财政部和国家税务总局下发通知，考虑到我国粮食白酒的生产现状和广告宣传费支出的具体情况，为加强白酒税收管理，合理引导酒类消费，规定粮食白酒（含薯类白酒）的广告宣传费不予在税前扣除。说白了，就是白酒做广告也要纳税。但时至今日，仍有许多酒企把大把大把的银子砸在央视的广告上，这其中有谁能心想事成，又有谁会打了水漂，就看自己的分析判断能力了。

要竞争　先竞合
提升整体实力

    　为减缓白酒产销与产品的盲目跟风现象，笔者认为，白酒行业不妨学习葡萄酒等酒种的好经验、好做法。

    　目前，葡萄酒行业正在把体验营销和品牌个性化做得有声有色。烟台张裕葡萄酿酒股份有限公司在原有的历史文化博物馆的基础上，又通过卡斯特酒庄、凯利酒庄、爱斐堡国际酒庄等开展文化旅游，充分利用自身的资源与优势，以产品为道具，以服务为舞台，给消费者提供感官体验、情感体验、思考体验、行为体验和相关体验，创造条文章来源华夏酒报件满足目标顾客各种体验需求，让顾客通过体验来体会品牌内涵、验证产品质量、享受葡萄酒的乐趣，实现打动消费者、提升品牌价值的目的。

　　再如，中粮酒业有限公司则与中国国际航空公司合作，为旅客开通酒庄体验的绿色通道，发挥体验营销的魅力。

    　白酒也是具有浓厚文化底蕴的商品，应该把白酒做成既是食品制造产业又是文化创意产业，发挥产业集聚效应。目前，一些白酒企业正在向这方面努力，应该说是一个好的苗头。

    　黄酒行业正在改变单兵出击、各自为战的状况，实施抱团发展、合力共赢的战略。如在每年的全国糖酒会上，主推“绍兴黄酒”的整体品牌就是一个例证。

　　这对热衷于内战的一些白酒企业应该有所启示：只盯住对手如何动作、不注重自身如何创新是低水平的经营，只讲怎么竞争、不讲怎么竞合是低水平的战略。

    　目前，啤酒行业已形成青岛、雪花、燕京、百威英博四大寡头，但它们的壮大主要依靠企业之间的兼并重组来完成，而不是依靠自身征地扩产来造就。这样做可以充分发挥存量资产的效用，减少增量资产的再造，有利于避免重复建设和各类资源的浪费。相对于热火朝天、征地扩产的白酒企业和地区来说，也需要兼顾当前和长远、局部和全局，在盘活存量资产上做文章，不断总结经验探索路径，走以兼并重组为主的集团化道路。洋河、双沟强强联合打造苏酒集团，振兴“苏酒”，江苏白酒产业整合的大幕更由此拉开。

    　果露酒行业虽然较弱小，但也有许多好的经验。例如椰岛鹿龟酒和劲酒的差异化较明显，品牌建设各有千秋；劲酒对经销商的管理也较有特色，对产品市场价格的掌控较有办法，据说令人头疼不已的窜货现象在劲酒中就较少见。这些都值得白酒企业学习。

    　同实施高强度文化注入和全程式服务营销的洋酒相比，不少白酒企业还与经销商及消费者保持着单一的的买卖关系，较少顾及他们的切身感受。许多有识之士为此疾呼：白酒亟待改变传统的营销模式，从单纯买卖关系转向以顾客需求为导向的贴身服务式营销。

    　在市场营销方面，白酒目前还主要限于国内，即使有少量的出口，目标顾客群也是海外华人圈；而葡萄酒行业已开始到国外收购葡萄酒庄，在开拓国际市场方面走在了前列。

　　白酒在国内市场上也主要是在商超和专卖店走货，喊了多年的夜场并未真正进入。其原因之一，是在一些年轻人看来，细品慢饮葡萄酒是一种时尚与温馨的享受，而白酒那种“感情深，一口闷”的饮用习俗则是一种痛苦与无奈。

　　在饮酒方式的引导和教育方面，白酒要多下功夫，向其他酒种特别是洋酒学习，这是白酒实现可持续发展的重要环节，可惜我们重视的还不够。

　　日前，《华夏酒报》提出“健康研究，中国白酒业的责任”，是很及时的。

于差异处立新意

    　白酒产业的发展要想“更上一层楼”，其支撑点是创新，其着力点是差异化，其关键点是摒弃盲目跟风，实行“人无我有、人有我新、人新我特、人特我奇”的蓝海战略，使领异标新的形象、产品像早春二月的鲜花那样光彩夺目。

　　为此，我们在思想观念和行动措施上都要有所转变。

    　创新要有求新求异求变的意识，摒弃盲目从众的心理。

    　一位哲人讲过：第一个把女人形容为花的人是天才，第二个把女人形容为花的人是庸才，第三个把女人形容为花的人是蠢才。话说得虽然有些难听，却捅到了看风使舵、随波逐流现象的要害。创新就要正确认识和处理矛盾的普遍性与特殊性、事物发展的共性与个性的关系，既重视共性更重视个性，因为个性包含了共性、共性寓于个性之中。作为白酒企业来说，发展要有特点、产品要有特色，特点往往就是亮点，特色往往就是法宝。我们常讲要提高企业的核心竞争力，但什么是企业的核心竞争力呢？其实，就是一个企业所独有而别人不容易模仿的能力。

    　创新要有调查研究科学决断的能力，摒弃草率蛮干的作风。

    　创新是企业发展的手段而不是目的，不能为创新而创新。创新不仅需要胆识、魄力而且需要智慧、汗水，异想天开、随心所欲、闭门造车式的创新恐难成功，深入实际的调查、认真细致的研究、反复论证的决策才是创新所需要的。

　　一切从实际出发，实事求是、量力而行的创新才最有可能成功，也才最有可能减少风险。即使学习别人的先进经验，也不能照抄照搬照转，应该结合企业自身的状况，因地制宜、因时而异，突出带有企业自身特点的元素。

    　创新要有周密翔实保障有力的措施，摒弃光说不练的习气。

    　五粮液能成为“酒业大王”，与其品牌买断的经营创新措施分不开；茅台能长盛不衰，与其质量卓越、管理创新措施分不开；洋河能异军突起，与其绵柔型的产品创新措施分不开；口子窖能名声大振，与其“盘中盘”的销售创新措施分不开；金六福能从弱变强，与其福文化的品牌创新措施分不开。

　　白酒企业的创新是全方位多角度的，是全过程不停步的。体制、机制、组织的改革，供应、生产、销售的改进，技术、产品、形象的差异化都要从企业自身的特点出发，并体现企业自身的特色，而不能跟风照搬，否则就不是真正的创新了。

　　@金蛇郎君：在市场上得以成功推行的品牌，需要不断地进行自我否定，每隔一段时间就推出全新的产品，消费者乐于接受一直在改变、一直在进行自我颠覆的产品。模仿只是一种幼稚的表现，创新必须来自于一种打破一切、颠覆一切的激情和勇气。国内很多企业最困惑和最痛苦的地方在于，他们没有摸着创新的方向。

　　@红太阳：1998年，五粮液推出了五粮液式OEM，即买断经营。五粮液在短短的几年时间里，通过品牌买断经营，推出了国玉春、火爆酒、老作坊、六百岁、送福液、五粮醇、五粮春、浏阳河等百余个品牌。这些品牌虽然构起了五粮液酒业遍布全国市场的版图，但它们多为中低档牌子，定位重复，品牌形象混乱，破坏了五粮液中国白酒旗舰的品牌形象，暴露了五粮液整体品牌架构管理的不成熟。如今，五粮液也认识到问题的严重性，大大收缩战线，提出“1+9+8”工程，即打造一个世界性的品牌，打造九个全国性品牌，打造八个区域性品牌。

　　@大卡：金六福“中国人的福酒”品牌定位，直击高端消费者，奏响“热爱生活更懂得享受生活，品味生活”的 “福文化”的全新诠释，演绎出了金六福时尚、品位、高端的品牌形象。

　　@农民：在管理创新方面，可以构建以酒企为核心的产业链企业联盟，支持全程营销与服务，提升产业的品牌价值、提高市场反应效率；通过整体协作，提升企业的智能决策能力。

　　@微笑的小蕴：中高端白酒的竞争主要依赖于品牌的竞争，而品牌的价值大多数时候只能借助价格的形式加以体现。由于中高端白酒多用于团购、军购等渠道，其消费群体主要集中在富裕阶层、高端人士等群体，这类群体看重的是品牌形象和知名度，至于价格，则在其次。因此，品牌决定了中高端白酒的市场销量，而品牌价值越高产品价格越高是遵循市场规律的。

　　@邱会东：孔府家酒根据不同价位段产品注重人、财、物等营销资源的投入，在与经销商深度合作打造高执行力区域销售执行组织的同步，注重“一个主流、三个核心”突破，即围绕着区域市场内“主流媒介”、“核心终端”、“核心渠道”、“核心消费群”资源投入，打造区域市场360°全方位营销力，构建区域市场孔府家产品优势销售渠道和培育孔府家消费群体，激活市场、带动区域，实现经销商可持续盈利和品牌的可持续发展。