林枫认为，白酒行业在过文章来源中国酒业新闻网去10年的快速发展过程中，大多数生产企业获得了量价齐升的爆发性增长。与之同时，也有大批白酒经销商顺应行业大势，把握机遇，经历了从小到大、由弱变强的过程，完成了财富的积累和组织能力的发育。透视其发展过程，不难看出，其中有着清晰的规律可循。

白酒经销商的整合方向

经销商发展第一阶段：
“借船出海”抓大鱼

    　许多经销商的早期成长通常都与一个快速复兴的地产白酒企业紧密关联在一起。在地产白酒持续复兴的大背景下，这些经销商快速转变经营观念，及时调整产品结构，改变原来单纯卖流通酒的经营方式，利用地产白酒作为当地优质税源及“城市名片”效应，充分借力当地政府的政策支持和地域资源支持，通过推出中高端主导产品和实施“区域为王”战略，实现销量的快速突破，从而壮大企业的规模实力。一些经销商甚至能够从白手起家发展到年销售规模1亿元左右，其中最关键的举动，就是利用政府和生产企业资源等地缘优势运作核心酒店和核心消费者，其本质是经营理念转变下中高端白酒运作能力的组织能力发育。

经销商发展第二阶段：
打造“主力舰”扩张

    　这个阶段是指年销售规模为1亿元—3亿元的经销商。年销售超1亿元的经销商欲继续突破往上走，就需要在产品结构和销售区域上作重要调整。

    　受限市场容量，一个普通地级市场的亿元白酒经销商为数并不多。同时，年销售规模1亿以上的经销商，为进一步巩固江湖地位，就要选择代理更多的品牌、进入更多销售渠道的拓展模式。

    　向外扩张是手段，而代理名酒是结果。

    　由于此类经销商已奠定了在区域市场的行业地位，名酒代理权自然不请自来，产品结构更加丰满，呈倒金字塔结构：高端有全国名酒，腰部是地产名酒，中低价位是一些区域性小品牌或者是一些主流品牌的子品牌产品、副品牌产品。而销售渠道也由酒店终端渠道转向全渠道覆盖。这阶段的经销商在产品结构上还是以代理更多的一、二线名酒为主要追求，以进一步奠定其在该区域市场的行业霸主地位。

    　“随着产品结构日益复杂，经销区域逐渐扩大，运营成本也日益增加，经销商相应的组织能力待发育；同时，以往注重和依靠‘销’能力快速发展起来的经销商在这个阶段同样急需弥补‘营’能力的缺乏，如果加上名酒和地产酒的低毛利，此阶段的经销商面临上述三大核心矛盾，亟需进行组织结构的改造和经营方式的转变。而挺过这一阶段的经销商将有更大的发展空间。”和君咨询高级咨询师周祥胜对《华夏酒报》记者分析说。

经销商发展第三阶段：
组建“航母编队”远航

    　年销售超过3亿元的经销商，规模、品牌影响力、渠道资源、组织队伍等方面都有了一定的积累，有着更好、更大的发展空间。主要表现为：充分整合上下游资源、展开紧密合作、运营商的面目开始显现。

    　年销售3亿元以上的白酒经销商不再被动受惠或受制于行业特性，开始规范运营并主动寻求创新：拥有完整的产品线、庞大的物流体系和健全的组织结构，更重要是开始倡导和建设企业文化。

    　此时的白酒经销商产品结构呈哑铃形状：高端以一线名酒为主，代表行业地位和公司信誉；中低端是地产白酒和开发产品，产生销量和利润；中端产品逐渐减少，销售渠道主要集中在团购，逐步退出酒店终端。运营能力显著提高：“运”是物流能力，“营”是市场部能力。市场部职能既要横向整合不同品牌资源，又要有纵向策划市场的能力。运营能力提高的显著特征，即不再是依靠经销商的个人能力，而是转向规范化的管控模式和组织驱动。

    　周祥胜认为：优秀白酒经销商不同阶段的发展共性就是顺应行业发展大势下个体的及时调整和转变，体现为经营理念的与时俱进，以及相应产品、区域、渠道等资源要素的调整优化，其背后的核心驱动力是其不同阶段组织能力的有效发育。