泸酒好。可以说，全国各地的品牌酒业中，没有不含有一定泸酒基酒成分的。

    　泸酒2010年产量近100万千升，为全国第一产酒大市，产量占四川全省的一半，但销售收入仅占全省的三分之一，仅占全国销售收入2700多亿元的1%多一点。在这个数字中，泸州老窖、郎酒贡献税收占了75%的比例，其他400多家酒业企业完成销售收入180多亿元，仅贡献税收比例的25%。不仅效益低下，而且占用了大量的土地、资金、人才、环境等资源。

    　究其原因，泸州大量的酒业企业没有品牌酒，只能搞散酒销售，获取低额费用维系生存，无法获取好的效益。

    　泸州三令五申，要求泸州酒要走品牌战略，要发展品牌经济。然而，这些地产二线品牌酒始终无法做起来，原因何在？

    　“牌子不同，销售状况就不同，你看我们酒的口味，与名酒到底有啥差别？我们自己包装成品牌卖不脱，可是人家拿去装在瓶子里就好卖。我做品牌酒，每年投入六七十万元广告费，结果连1000瓶酒都卖不出去。我们不卖散酒，有啥法呢？”正在准备全部下线品牌酒生产线的泸州某酒业有限公司面对《华夏酒报》记者时显得既无奈又痛苦，“在泸州，除了泸州老窖和郎酒两大名酒之外，可以说没一家地产品牌酒是做成功了的，个中原因不得而知。”

    　谈起无法走出困境的原因，似乎都要归罪于名酒、大品牌酒给他们带来的沉重市场压力。然而，酒作为一个文化符号，代表一种礼仪、一种气氛、一种情趣、一种心境，渗透到政治、经济、文化、生活的各个层面，全国1.8万多家酒企业，大品牌却仅有50余个，怎么就已经一统天下了呢？

    　所以，这种原因归咎显然是偏颇的。记者深入调查发现，地产二线品牌酒的困境其实是观念决定结果，做法决定差距造成的。

    习惯于单打独斗 不愿走向联合

    　品牌是一项专业性强，技术要求高的浩繁工程，是现实生产力，需要以严格的规制管理、运作，坚持长期打造和营销。

    　泸州老窖、郎酒等名酒企业都是以集团化、规模化建制，以完善的企业内部治理结构、专业的文化工作团队投入运作。不但建立起从企业理念、企业文化、品牌策划、品牌管理、品牌营销到市场营销管理的系统机构，而且还以一套系统、完整、科学、严格的制度予以约束。从企业老总到基层员工各负其责。在这一完整的管理体系中，企业老总不能随意下达指令改变公司既定方针，员工无法违反规制操作，整个公司几乎没有随意性。

    　以灵敏的运作机制掌控市场、驾驭市场，不但对市场的变化有非常及时的信息反馈，而且对市场具有极强的预测力和控制力。如泸州老窖1992年推出“国窖1573”，10年后，再以“中国荣耀·泸州老窖”“让世界品味中国”等品牌号召力提升“国窖1573”价值；泸州老窖特曲创新开发为“泸州老窖金奖特曲1915、1952、1963”等等，似乎在10年前就预测到了其品牌在今天的走向，不断以创新的酒体、口味引导消费者，形成新的市场潮流。

    　而地产二线品牌企业呢？

    　单个企业没有这种实力，也不愿意通过相互参股等形式联合起来，组建起集团化、规模化企业，以整合人才、市场等资源走向品牌经济。

    　长期在重生产轻营销思维影响下，地产二线品牌企业以“散、弱、小、乱”的家族型企业打天下。沿袭各自为战，我行我素的产销状态，醉心于对资金、信贷、土地、市场信息等资源的争夺战，不但造成资源浪费，还造成资源的较大缺口。

    　在品牌企业将散酒利润压到很低的空间范围后，为维系生存，这些企业集中精力在如何降低成本、努力“傍”大企业销售散酒上；或者干脆酿酒、散酒销售、品牌代理什么项目都搞，能挣一点是一点。

    　他们对品牌建设“心有余而力不足”，干脆不去思考了。即使是做品牌，如何架构组织结构、营销战略、营销系统、营销人员队伍，怎么策划、怎么运作、怎么管理，也是企业老板临时拍脑袋决定，一声令下就搞，一声令下就停，随意性极强。

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编辑：赵鑫