尽管豫酒的产业规模和销售总额在国内酒业中名列前茅，但是其影响力、知名度、美誉度等已今非昔比。豫酒振兴，不但需在传统的路径中寻求突破，而且随着资本新力量的介入，豫酒正在进入一个新的繁荣时期。

积重难返 豫酒痛则思变

　　20世纪90年代，伴随着经典广告语——“赊店老酒、天长地久”、“东西南北中、好酒在张弓”等，豫酒曾经光辉一时。当时，以低度浓香型白酒和清香型大曲酒为拓市主力的的豫酒军团在酒业版图上举足轻重，凭借独特的酿造工艺等，豫酒一度与川酒、黔酒、鲁酒形成巅峰对决之势。

　　10年后，豫酒逐渐摒弃了对固有工艺技术优势的传承，发展势头也远远落后于川酒、黔酒。作为计划经济的产物，各地酒厂与政府间关系错综复杂，随着市场经济推进，产权、物权划分不明晰，在很大程度上制约“承包商”的积极性，造成发展滞后。
    

　　随之而来，个别豫酒在低谷中急功近利，在原酒储备有限的情况下，成酒质量不稳定，消费者饮后无味、饮后头疼的情况时有发生，兄弟单位间为求蝇头之利甚至互相“拆台”，形象自然大打折扣。
　

　　所谓不破不立，认识到这一现状，豫酒各生产企业纷纷拉开了变革帷幕。如何提高豫酒酿造工艺技术、建立豫酒品牌影响力、借鉴和采取新的营销举措，以重新塑造豫酒的美誉度和知名度……

资本推手 重振豫酒雄风

　　豫酒品牌在经历了第一轮的市场低谷之后，纷纷走上改制道路。

　　2001年，赊店集团在河南省同行业中率先改制，成立了河南赊店酒业有限公司。2009年7月23日，公司成功改制，成立了河南赊店老酒股份有限公司；2002年9月，河南辅仁集团以承担债务、注入资金、收购股权的方式接手宋河酒业；

　　后来，河南洁石实业集团从健力宝手中收购宝丰酒业，河南东方集团介入张弓酒业。2003年10月，华林集团租赁经营河南四五酒厂；2004年，仰韶集团原高官团队成立的仰韶实业对原仰韶集团的厂房实行租赁经营；2010年，汝阳杜康、伊川杜康握手言和，洛阳杜康控股有限公司对“两伊”进行了整合规划，开启“酒祖”这一无价品牌的新航向。
　

　　由于受当时国内资本运营的规则限制，摆在投资者面前的二维选择是破产或租赁经营。但这种纯粹以改变企业运营效率为特点的所谓“资本运作”，其个性就是短线进入高额回报的投机心理。而旧资本主导下的思维习惯是不可能涉及破产而引发的债权债务、人员安置等问题，选择租赁经营由于不涉及深层次产权结构等，因而当时成为豫酒的主流资本运作方式。但租赁经营治标不治本，历史遗留问题催生出诸多矛盾，“国退民进文章来源华夏酒报”后的豫酒企业并未建立起相匹配的营运机制，企业内新旧势力此消彼长，一定程度上阻碍了豫酒企业的健康发展。
　

　　不可否认的是，通过坚持不懈地改革，豫酒在渐进中涅槃重生。尽管在改革的道路上曲曲折折，豫酒终究能找到适合自己发展的新路径。

　
新资本注入 豫酒格局嬗变

　　新资本，可以理解为对企业的可持续发展、整体运营效率提高、综合技术领先优势，得到促进的资本力量。但是，先前以快速回报为特点的旧资本在新的经营环境中升级为新资本，这个过程，辅仁之于宋河，洁石之于宝丰，旧资本赋予企业新面貌，使企业得到长足发展，显现出新资本的特征。

　　新资本注入豫酒，如香港祥龙集团收购四五酒业，一个曾经连二名酒都算不上的地产酒，由于新资本赋予的运营机制整合，产品更新升级，品牌传播再造等，至今在豫酒版图中无人小觑。纷扰已久的两家杜康（汝阳杜康、伊川杜康）的合并最终还是依靠新资本的力量促成，凝聚白酒历史精粹的品牌——杜康品牌将大有可为。不难断定，没有新资本的注入，两家杜康是很难合并。因为短期看，两家整合后的杜康不仅面临品牌重新整个提炼、现金流顺畅回转等问题，生产、销售、渠道的优化组合问题等都将考验着新杜康的应变能力与市场耐力。这里面不仅仅有做好加法（合并）的战略思考，有如何做（减法）系统优化去伪存真战术博弈，更有如何凝聚后的释放能量聚变（乘法）的终极智慧。两家杜康的整合，其实质并不亚于此前洋河、双沟合并后锻造出的号称中国酒业“第三极”的苏酒集团。无论是地域环境还是历史渊源，杜康在中国酒业都有着巨大的优越价值。
　

　　2009年7月，香港鹏威国际集团有限公司收购赊店集团，成立河南赊店老酒股份有限公司。赊店这一豫酒改革的“先行者”终于华丽转身，在新资本的主导下开始新一轮的蓬勃发展，酝酿中的集科研、生产、观光旅游和原材料供应为一体的赊店新型酿酒工业园渐露雏形，赊店酒业正以新的形象高歌猛进。
   

　　整个豫酒军团也在经历新资本的力量的洗礼下，释放出历久弥香、厚积薄发的魅力，逐渐呈现出豫酒的新气象。