10月的最后一天，五粮液终于对外公开了混改方案，按照这一方案，五粮液将向国泰君安资管计划、君享五粮液1号、泰康资管等5位募资对象定向增发不超过1亿股，募集资金总额不超过23.34亿元。仅仅两天之后，沱牌舍得集团38.78%股权转让及增资扩股签约仪式在西南联交所举行，天洋控股将持有沱牌舍得集团70%股权。

　　事实证明，混改已成为酒业当前调整的重要课题之一，而且对混改的尝试和探索，也将是酒业未来的常态化表现。

　　作为一种股权分配方式，“混合所有制”在中国并不是一个新概念，而十八届三中全会对之赋予了全新内涵，确定混合所有制为我国基本经济制度的重要实现形式，积极发展混合所有制经济，已成为新形势下坚持公有制主体地位，增强国有经济活力、控制力、影响力的一个有效途径和必然选择。

　　这种政策导向在酒行业迅速发酵，十八届三中全会以来，酒行业对混合所有制改革的热情和期望很文章来源华夏酒报高，像五粮液、茅台这样的一线名酒企业，都在着力推进混改进程，而衡水老白干、沱牌舍得等二线名酒的混改工作更是取得了重大突破。但不得不承认，就整体而言，新一轮的酒业混改还处于起步阶段，成功案例不多，有些混改尝试甚至惹来了外界质疑。酒业混改究竟要“改”什么，又该怎样“改”，这些问题尚有待于进一步破解。

　　酒业混改，谜题待解

　　通过改制而实现企业的加速发展，这在酒行业已有大量先例，也是酒业此前进入黄金发展期的内因之一。

　　而在目前，随着外部环境的变化，酒业混改的难度却越来越大，如有白酒企业在国有股权挂牌期间被临时叫停，实则暴露了相关“规则”的不完善，使企业混改面临着较大风险和不确定性。还有白酒企业虽然完成了混合改制，但下家鲜有在酒业乃至快消品领域的经历，这令外界对其混改后的发展前景抱以一定程度的担忧。像类似事件的接连发生，难免对酒业混改的决心和信心造成影响。

　　酒企混改难度大，这与市场形势变迁有关。当年的酒企改制，大多是企业陷入经营困境之后不得已而为之，是自救、自保的手段。

　　而目前，尽管酒业尚未完全走出调整期，但市场形势已逐渐向好，况且酒企的业绩表现也保持在良性状态，此时的酒业混改，是对企业经营、发展水平的优化提升，对各方利益涉及较多。从某种角度来说，酒企自身的混改动力未必强过当年，但面临的束缚和问题却更加复杂。

　　在这种背景下，酒企混改如何有效的实施落地，如何以混改产生企业发展的新动力，以及如何让参与混改的经销商受益，我们希望从五粮液的混改中找到些许答案。

　　以“互联网+”为混改突破口

　　资料显示，五粮液此次混改所募集的资金，将用于信息化建设项目、营销中心建设项目、服务型电子商务平台项目。我们不妨换个角度来理解，对于混改这篇“大文章”，五粮液选择从“互联网+”破题。

　　根据方案，五粮液将向国泰君安员工持股1号资管计划、国泰君安君享五粮液1号资管计划、泰康资管、华安基金、凯联基金(拟筹建和管理地私募投资基金)发行共计不超过1亿股，发行股份分别为不超过2200万股、1800万股、3400万股、1500万股和1100万股，发行价格23.34元/股，限售期36个月。其中，国泰君安君享五粮液1号资管计划由五粮液部分优秀经销商以自筹资金不超过42012万元认购；国泰君安员工持股1号资管计划的参加对象为公司部分董事、监事、高级管理人员及其他员工，参与对象不超过3000人，认购本员工持股计划的上市公司董事、监事和高级管理人员共计11人。

　　通过此次资金募集，五粮液的混改进程又向前迈进了一步。值得注意的是，五粮液此次混改与白酒行业之前的大多数案例有所不同，以近期以来的衡水老白干和沱牌舍得为例，均是通过国资减持、股权转让的方式达成混改目标，而五粮液则是通过募集资金，借助于新项目达成员工、经销商及基金的共同持股。

　　如果我们来进一步分析五粮液的募资项目，会发现其与“互联网+”的企业转型目标有着密切联系。

　　资料显示，本次募集资金将全部用于三个项目，一是投资总额71530万元用于信息化建设，借助该项目的建设，将五粮液公司的信息化水平提升至同业领先水平，实现内部十大运营管理系统平台的全面信息化，大幅提升企业管理半径和管理效率，积极打造“平台共享、高效管理、数据决策”的数字化五粮液。

　　项目二为营销中心建设，投资总额98796万元，通过本项目，五粮液将在成都建设全国营销中心，其中便包括对大数据营销中心系统、创意产品市场系统等的筹备工作。

　　项目三为服务型电子商务平台，投资总额为65532万元，该项目是以自建电子商务服务平台为依托，系统管理五粮液现有的第三方电商渠道，并采用O2O方式整合现有的经销商资源，该项目将实行边建设边运营的策略。

　　从信息化的内部管理，到大数据的营销系统，再到市场网络的互联网升级，将这三个项目联系到一起，我们便能察觉五粮液此次混改的用意所在。其实这种讯号已有流露，在今年早些时候的中国白酒领袖峰会上，宜宾五粮液集团公司党委书记、董事长唐桥表示，在“互联网+”的时代机遇下，企业要有互联网思维，“对于我们而言，要思考‘互联网+’，用互联网思维来推进五粮液的改革工作。”

　　唐桥的这种思路，充分体现在五粮液的本轮混改方案中，“互联网+”成为五粮液混改的突破口，这种选择颇具智慧。以五粮液当前的企业规模、经营水平和行业地位，如果直接实施股份混合，其程序复杂，难度巨大，很可能因此陷入“持久战”当中，或反复徘徊而不见实效。而通过“互联网+”的一系列新建项目，在完善企业设施与结构的同时，也成为混改提供了一个“试点”，在这个过程中积累经验，摸着石头过河，可谓一举多得。

　　因此，对于当前酒业混改怎么“改”的问题，五粮液此举颇具借鉴和启发意义。

　　回答白酒混改:“改”什么的问题

　　凡事皆分正反两面，五粮液借新建项目作为混改试点，虽然在效率上更有优势，但也有观点指出，五粮液此次混改的外部经销商和员工持股比例较小，这种混改对整个五粮液企业的影响效果很有限。其实，对于新一轮的酒业混改，我们必须要明确“改”什么的问题，企业所有制经济成分的混合是衡量酒业混改成效的唯一标尺，还是追求企业发展能力与发展质量的有效提高。

　　如果仅仅以经济成分的混合为目标，如五粮液、茅台等酒企早已上市，从股权形式上实现了混合所有制，之所以在此基础上开启新一轮混改，其目的正是在于突破形式的局限性，通过市场机制，更大程度地激活酒企发展潜能。

　　绿地集团董事长张玉良在接受媒体采访时曾经说，混改一方面给绿地注入大量资金，夯实了企业的资本实力，同时也使绿地的股权结构更加多元化，法人治理结构更加科学化，运行机制更加市场化，来自各个行业和领域的优质股东群体，既为企业带来了丰富的外部资源，也为企业经营决策带来了更加广阔的战略视野。

　　2007年，我国成立京沪高铁股份有限公司，平安资产管理公司牵头的保险资金和全国社保基金会分别成为第二、第三大股东，这在当时被认为铁路向社会资本开放的破冰之举。然而时隔6年，却传出平安资产与全国社保基金会要求退股的消息，因为其一无分红权，二无管理权、三无分红权，对公司治理水平不满。当然，民营企业中由于管理机制低效而导致经营不善的案例也不在少数，民营与市场化、高效率之间不能直接画上等号。

　　可见，混改只是一个道具或途径，而并非最终目的，更不是面向公众“作秀”。混改之后，还有更长的路要走。对于酒行业而言，应当以混改带动酒企的治理健全，完善企业功能架构，形成更加科学的决策体系，同时借混改引入约束机制，对企业形成内外监管。而对于参与混改的酒类经销商，更应该对混改的价值和意义有一个理性判断，除了与酒企结成共同体，获得稳定的利益回报之外，更应积极寻求自身企业的升级改造，比如与酒企的规范管理接轨，提升经销商企业的运营水平，与酒企的现代化平台接轨，拓宽发展方式等。

　　由此来看，五粮液的此次混改方案虽然影响范围有限，但却有利于发挥各方积极性，真正把混改内容落到实处。这个“答案”对酒业混改无疑是很有吸引力的。

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