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花冠:强势崛起引领鲁酒新变局
2015-11-30 08:48:34   来源: 《华夏酒报》   作者:石磊   评论:0

  白酒业的大变局正在发生,从全国范围来看,以四川和贵州为代表的西南区域仍然保持着整体领先的地位,而以黄淮名酒带为代表的北方区域,则表现出更强劲的发展势头,二者之间差距有明显的缩小趋势。而在区域市场内部,这种洗牌、重构的趋势更加明显,新势力上位,不仅打破了既有的排名格局,更给区域产业发展带来了新的契机。

  多年以来,鲁酒一直没有真正进入全国化市场,自上世纪九十年代后期走下神坛,鲁酒的发展成就主要建立在精耕省内市场的基础上,虽在省外市场偶露峥嵘,但整体表现欠佳,这也限制了鲁酒进一步的壮大发展。而在行业调整期的影响下,鲁酒内部格局有所改变,花冠由当年的二线梯队,成长为鲁酒领军企业之一,这种改变对于鲁酒的更深层意义则在于,其开启了全国化发展的新通道。

  引人关注的花冠“现象”

  在山东酒水行业,花冠已成为一种引人关注的“现象”。

  一方面是花冠强有力的增长势头。从历史来看,花冠在底蕴厚重的鲁酒品牌集群中并不占优势,即便是在上世纪九十年代,鲁酒红遍全国市场,花冠仍是一个名不见经传的地方酒企。而花冠的发展起点,恰恰是鲁酒由盛转衰的节点上,1998年,原山东省花冠酒厂改制成为山东花冠酒业有限公司,企业机制的重建为花冠提供了初期发展动力,企业发展形势向好,在本地市场打下了坚固根基,在鲁酒集团中的地位和影响得到了稳步提升。

  2012年,白酒行业进入深度调整期,从一线名酒到区域品牌,纷纷感到了彻骨寒意,而这却成为花冠新一轮发展的起跑线,通过向省内市场的渗透扩张,花冠企业实力进一步增强,逐渐跻身到鲁酒第一阵营当中。以2014年为例,在这一年,几家名酒企业甚至出现断崖式的业绩下滑,而大多数区域酒企也承受着巨大的市场压力,有的业绩出现负增长,有的业绩增长只有个位数水平,令人惊讶的是,花冠集团在当年仍实现了25%的销售增长。事实上,在今年前7个月,花冠销售增长幅度同样高于20%,凭借这种弯道超车的强劲节奏,花冠已非常接近鲁酒领头羊的位置。

  花冠“现象”的另一个方面,则是其打破常规的增长方式。山东白酒市场长期呈现“诸侯”割据、各霸一方的形势,各酒企均把本地市场打造得固若金汤,占有率极高,作为外来者,哪怕想在县级市场分一杯羹也绝非易事。这种特殊情况也决定了鲁酒企业特有的增长方式,即以本地市场的深度发展为主,而向周边外围市场的广度发展较少。其实这种增长方式的局限性显而易见,鲁酒企业也普遍意识到这一点,但却始终未得到有效解决,直至近两年,花冠按照“边布局,边发展,边突破”的思路,实现了对山东省内市场的初期战略占位,并循序推进全省化发展,对于鲁酒而言,这种新的增长方式非常难得。

  在深度占领菏泽本地市场的基础上,花冠先后打造了济宁、日照等优质市场,而对省会济南,也已形成合围态势,市场增长趋势良好。而在今、明两年内,花冠还将进一步开拓省内市场,达成连点成线、连线成面的省内市场布局,为今后走出山东,省外发展奠定坚实基础。

  除了市场外延发展之外,花冠的产业布局也有别于鲁酒传统方式,经过一系列的兼并收购,花冠集团现拥有花冠酿酒股份、山东御思酒业、山东国花酒业和江苏大风歌酒业等四家专业白酒生产企业,储酒总量达6.7万吨,拥有酿酒窖池6000个,年产优质粮食酒2万多吨。像这样的整合式发展,迅速增强企业实力和规模,甚至战略落子于外省市场,这在鲁酒行业也是不多见的。

  可以预见的是,花冠“现象”仍将延续下去,而且有更多的亮点表现。花冠集团董事长刘念波表示,花冠集团将逐步实现“平台化”的转型发展,由集团平台为所有产品、品牌提供有力支持。比如将原有的大区事业部调整为品牌公司制,就充分体现了这种思路,每个品牌自成体系,独立发展,彼此之间形成竞争、合作的多重关系,花冠集团则扮演服务者、孵化器的角色。如刘念波所言,此前十多年的发展过程,一直在为花冠集团平台聚集能量,将之作为一个平台,更有助于系列品牌的专业化、市场化运作。

  花冠的另一新锐理念则是“作品化”。在2015中华储酒文化节暨第十四届花冠集团“九九”储酒节期间,冠群芳作品酒揭开了它的神秘面纱,对于“作品酒”的定义,刘念波认为这是酿酒理念升华的产物,是质量管理、企业文化、大师技艺、工匠精神、价值追求的集大成者。而“作品化”理念也将导入花冠的供应、生产、销售、服务等各个工作环节中,“比如我们开发某一个市场,或执行某次市场活动,都应视之为作品,”刘念波说,从产品概念的作品化提出,到集团运营的作品化升华,将使花冠的发展更有质量。

  为什么是花冠?

  山东是白酒生产和消费的大省,鲁酒也是中国白酒的重要组成部分之一,无论生产水平还是文化积累,都具有很强实力。在这样一个强势群体中,为什么是花冠充分把握了市场调整的机遇,取得突出的发展成就和行业地位,在花冠“现象”背后,又有着怎样的花冠“特质”?

  回顾花冠在近三年的市场表现,我们可以为其增长找到很多原因,比如产品的升级打造、营销的创新提升等,但是在行业调整的背景下,大部分酒企在上述方面都有所行动。相比于这些共性的调整举措,花冠对企业结构与机制的创新建设,或许更具启发意义。

  刘念波认为,一个企业的核心竞争力,不是某项专利技术,也不是某个方面的单一优势,“而是取决于整个价值链的领先,在供、产、销、人力资源等所有环节都比别人好一点,这样才算具备核心竞争力。”

  基于这种认识,自白酒市场进入深度调整期以来,花冠对组织架构做出了很大调整,以强化企业价值链的竞争优势。通过调整,花冠集团成立了9个一级部门,分别是营销公司、销售公司、供应公司、审计督察、结算核算中心、御思、国花、花冠和计划调度中心,由这9个部门负责整个集团运行。同时,花冠还对价值链上的6个节点进行了重点把控,使生产制造、供应、营销、销售、研发和监督服务成为6个完整、有力的功能板块。这种组织架构的重建,一方面优化了公司的运营效率,同时使各个职能环节都得到了有效提升,成为市场竞争力的坚实保障。

  有了优越的组织制度,还离不开人的执行能力。为了确保团队的成长性和领先性,花冠将学习作为企业日常工作的一项重要内容,建立了严格、完善的学习制度,而且学习范围不仅限于花冠集团内部,还带动代理商一起学习。

  如每个月固定举办一次的花冠大讲堂,专门聘请知名院校的专家教师,对代理商和销售公司人员进行培训,根据市场具体情况,针对性地提升团队销售技能,同时还有固定的考试制度,确保销售团队的学习成效。

  如花冠销售公司建立的“销售知识管理领导小组”,这个小组一方面是总结历史经验,把花冠十多年发展历程中的优秀理念和措施归纳起来,提供给公司和代理商学习借鉴,一方面发现收集近期市场上、行业内的有益素材,在团队内进行分享。这种销售知识管理贯穿于花冠的整个市场销售体系,即便是代理商的业务员,也要接受这种持续的“武装”。

  调整组织框架,时刻保持学习,这两件事的短期效果,也许不如推新品、换广告那么引人瞩目,但难度却要大得多,对企业的长远影响也是难以估量的。正如一个武林高手,当他打通任督二脉,内在修为达到极高境界,在此之后,同样的招数出自其手,威力便数倍于人。这恰好可以回答“为什么是花冠”的问题。

  花冠崛起,对于鲁酒意味着什么?

  今年8月,中国黄淮名酒发展联盟在花冠集团成立,由花冠担任首届轮值主席单位,10月,中国白酒(齐鲁)研究院暨中国白酒大师工作站在花冠奠基。将这两件事联系在一起,我们可以洞察花冠未来的发展预期。

  刘念波表示,目前花冠文章来源华夏酒报面临的一大问题是市场地位与品牌地位的不匹配,尽管花冠已发展为鲁酒代表性企业之一,但消费者对花冠的品牌认知度却没有达到相应高度。“通过中国黄淮名酒发展联盟这种组织形式,我们将跳出山东看花冠,借助更有力的价值背书,引导消费者对花冠形成全新认知。”一院一站落户花冠的意义同样在此,既是对花冠科研实力的提升,也使得花冠具备了更高的发展平台与视野。

  可见,花冠的目标除了领跑鲁酒,还有进一步的发展谋局,用刘念波的话来说,就是“让行业对花冠有更多期待和更大的想象空间,有想象空间才有未来。”走出山东,向全国市场进军,这应该就是花冠的期待和空间。

  回到最开始的话题,鲁酒内部的传统格局,很大程度上限制了鲁酒企业的全国化步伐,而当花冠借着行业调整的机遇,打破了这种束缚,其全国化的条件也逐渐成熟。如果花冠能够迈出这一步,或将对鲁酒整体产生带动作用,开启新一轮的全国化发展,这正是我们所期待的鲁酒变局。

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编辑:王玉秋

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