在渠道中心时期，白酒厂家的经营其实很简单，只要把货放到渠道，营销问题基本上就解决了，出货量等于销量。这一时期，厂家所谓的营销工作就是招商，厂家只要开发出几款产品，设计好招商政策，精心设计并参加一下糖酒会，招几个经销商，剩下的就是数钱了。
    　营销人员的工作主要就是招商和客情维护。随着消费区域的高度碎片化，产品消费选择指标、选择范围和选择空间高度自由化，促使原有的消费选择路径出现了变化。
    　如今，消费自主意识大大增强，消费者对传统白酒、伪时尚白酒以及企业主自我表达型白酒，说出了“不”。
不同时期，厂商互动关系不同
    　在不同时期，白酒企业和经销商之间的关系也不相同，在生产中心时期，产品供不应求，进货需要凭关系、批条子，经销商的主要工作就是和厂家搞好关系，才能获得厂家的货源。
　　生产中心时期，厂商之间的关系特征是经销商高度依赖厂家，只要产品生产出来，大家就都有钱赚。那个时期还不存在营销的概念，整体社会一片盲从。
    　后来，白酒产业进入到了渠道中心时期。渠道中心时期厂商关系的特点是厂家出产品、出政策（利润和费用），业务员搞好客情，剩下的事情就是经销商负责把产品转化为商业消费品，实现惊人的一跃。在这一时期出现的“盘中盘理论”，就是渠道中心时期厂商关系构建的有效工具。
    　在渠道中心时期，白酒产业的优质资源大都集中在了渠道扩展和生产扩张两个方面，这也促进了白酒规模的继续扩大和渠道资源的快速发展，在渠道方面，一方面形成了“朝批、桥西、海福鑫、商源”等一批优秀的白酒批发商；另一方面形成了“华致酒行、桐徽商贸、茅台连锁、五粮液连锁、银基等”遍布全国的连锁公司和诸如酒仙网等众多白酒电商渠道代理商，再加上遍布全国各地的名烟名酒店；白酒产业很快就出现了产品供应和渠道布局的“双过剩”现象，再加上文明化发展和“高流动+互联网”相结合的新生态社会逐步成型，在这一时期白酒产业出现了“消费氛围下降、消费群体高度离散、消费主权意识持续增强、消费者选择空间不断扩大”的现象，从经销商层面来说，他们已经没有足够的能力再度获取消费者的青睐、喜爱；原有渠道中心时期的厂商关系已经失去了存在的意义。
    　海福鑫事件和“魏光华”夫妇事件，标志着白酒产业的渠道中心时期已经结束。白酒产业的厂商关系进入了新的探索阶段。
　　消费中心时期厂商关系应该如何构建？
    　白酒产业主要有“生产加工、渠道销售和商业消费”三个环节，在不同时期，产业发展的难点、侧重点不同，厂商关系的工作重心也不同。
    　厂商关系的构建，目的是为了打通产业链，使产业效率最大化。
　　不论是早期的渠道商高度依赖厂家，为厂家提供资金、解决产品的分销问题，还是上个十五年，厂家中度依赖渠道商实现产品分销，依赖渠道商解决资金问题、依赖渠道商为品质背书打通产业链最后消费环节让产品实现商业化销售，都是围绕一个基本原则，那就是“产业效率最大化”。
    　因此，厂商关系构建的基本原则就是“产业效率最大化”。
三渠道中心的
101模式和四个陷阱
    　101模式是可口可乐公司为了掌控终端，在2000年渠道中心时期，设计的营销体系；该营销体系的特点是“架空批发商环节，直接掌控终端”。同时，降低批发商环节的货品积压压力。所谓的101模式是指“1”——“一体结盟”（将批文章来源华夏酒报发商看作可口可乐的一部分），“0”——零售目标，“1”——“一瓶在手，欢乐无穷”。
　　这些101客户，主要由大的批发商和原来的区域配送中心转变而来。经销商转为101客户后，批发商们不再需要到处寻找客户，而可以“坐享其成”。由作为可口可乐正式员工的业务代表直接从终端拿到订单，交给101客户，再由101客户在最短时间内按订单将产品送到每一个终端客户。
    　在白酒行业郎酒集团“老郎酒事业部”在“郎哥”项目率先实施“101模式”，在这种模式中，老郎酒事业部模仿可口可乐的101系统，全新构建厂商关系。对白酒行业来说是一种新的尝试，应当鼓励；但是，对于郎酒来说，将会面临三大“陷阱”。
    　“忽视消费价值”陷阱：101模式是渠道中心模式，所有的经营运作都是围绕渠道来开展工作，忽视了消费中心时期最核心的“消费需求”要素。在产品畅销、品牌影响力较强时期，该种模式对“掌控终端”的意义要远远大于“效率”提升价值；而在品牌弱势期，其实施难度将会非常大。
    　“低效率”陷阱：经销商自创业之始在渠道环节滚打摸爬，他们积累了很多的营运经验和人脉资源，他们有很多高效的拓市策略；老郎酒事业部人员虽然以执行力著称，但是毕竟和经销商相比能力还是有很大差距，很容易陷入低效率陷阱。
    　“高成本“陷阱：老郎酒事业部在”郎哥“产品运作时，发挥自身的执行优势由公司团队进行市场开发、市场运作，避免了经销商环节的“压货”矛盾，但会直接导致营运成本居高不下。
    　整体来看，101模式具有减缓经销商库存积压和市场开发的难题，但同时，也具有“忽视消费价值”、“低效率”、“高成本”等显而易见的三大市场陷阱，对白酒企业来说风险要远远大于成功。
构建“一、二、三、四”发展模式
    　消费中心时期厂商关系构建的“一、二、三、四”战略发展模型，具体来说是指“一个中心，二个基本点，三个培训师和四个消费者”实现高效互动发展。
    　一个中心，是指白酒生产厂家和经销商所有行为思考的原点都是围绕消费者，以消费者为中心进行产品开发设计。因此，在该时期，酒水企业寻找智囊机构所要做的第一件事不是区域市场的价格段分析，而是依据企业自身的基础条件而进行的战略性市场定位。
    　两个基本点是指厂商的战略合作及优势互补。
    　在消费中心时期，厂商之间的关系，不是“东风压倒西风“，也不是”西风压倒东风“的关系。因为，单纯任何一方在满足消费中心时期的消费需求时都很吃力；在这种情况下，双方各自发挥自身的优势积累，共同推动产品的商业化跳跃。
    　三个培训师是指产品讲解师、传播互动师、消费聚集师。三个培训师是消费中心时期，推动经销商资源助力极致产品在消费者面前完美呈现，推动“厂家、产品、经销商和消费者“之间实现高效互动的关键。
    　四个消费者是指消费领袖、体验传播者、核心消费者、边缘消费者。
    　消费中心时期，一切营销、发展工作的原点都是消费群体的界定和识别，这不是简单的粗略划定，而是需要详细界定出“消费领袖“、”体验传播者“、”核心消费者“、”边缘消费者“的范围边界，设计好各消费群体之间的启动流程、意见领袖等关键内容。
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