继五粮液营销体制改革后，如何将市场拓展的重心定位于KA渠道，此举将彻底解决五粮液大户
在大卖场采购处排队、继而竞低价入场的问题，也将有效地解决卖场价格混乱的问题。

　 　面对更加激烈的市场竞争，尤其是酒业调整，五粮液继续加大营销改革力度，推出了KA渠道管理模式，旨在进一步整合优势经销商资源和市场资源，彻底解决五粮液大户在大卖场采购处排队、继而竞低价入场的问题，也将有效地解决卖场价格混乱的问题。对此，五粮液股份公司副总经理朱忠玉接受了《华夏酒报》记者的独家专访。
营销创新
是五粮液的强项
    　早在2007年8月24日至26日，由五粮液集团牵头组织，国内23家白酒的龙头经销商低调聚会四川宜宾，研讨中国高端白酒的走势，并形成决议，成立“五粮液品牌运营商顾问团”，即“五粮液品牌运营联盟”。
    　应当知道，这23家白酒的龙头经销商都是各省白酒营销的“重量级人物”，年销售总额超过200亿元，占据中国白酒市场10%的份额，其中五粮液的销售总额则超过30亿元。因此，五粮液品牌运营联盟是白酒营销模式的一大创新。
    　朱忠玉说，五粮液品牌运营联盟的建立最大限度地整合了厂商营销资源，重新构建了一个新的营销平台和厂商价值链，使五粮液和经销商从单纯买卖关系转化为深度合作的战略伙伴关系，厂商关系从交易型转化为战略联盟型。这种新型厂商关系是基于战略合作、优势互补、资源共享、品牌共有、长远发展的高度，建立更加紧密的利益共同体，实现厂商深度的资源共享、利益共享，从而实现更加紧密的合作。
    　从渠道职能创新的角度，朱忠玉一针见血地说，五粮液品牌运营联盟的成立，使厂商共建共赢的战略合作伙伴更进一步，他们不仅是“卖酒的”，更是五粮液品牌的维护者和传播者。而2013年采用“小平台商式”营销模式正是基于这样的考虑。
    　从渠道结构创新的角度，朱忠玉解读说，不论是从上世纪八十年代创建的厂商共建共赢营销模式，还是后来建立的五粮液品牌运营联盟，都在不同时期提升了这些重量级经销商的市场运营能力，他们会更加积极主动地对传统渠道进行变革与创新，渠道结构进一步扁平化，一级经销商终端运营能力进一步提升，强化直销业务和终端业务的发展，深度分销和深度营销等先进营销模式会得到更好的实践。
    　朱忠玉介绍说，五粮春、五粮醇既是五粮液旗下的两个子品牌，但同时又是两个独立运作的品牌，有着口感创新、包装创新、厂商合作创新、营销大团队创新、资源整合创新、营销理念创新、营销方法创新、战略定位创新等优势，这也是其他品牌所不具有的。
五粮液发力
KA渠道赢销模式
    　KA渠道，并不是一个新鲜的营销模式。所谓KA渠道，简单地说就是大型商超连锁，KA的意思是Key Account，直接翻译是“重要客户”的意思。对于KA的说法有很多，比如：KA渠道、KA卖场、KA终端，指的都是营业面积大、客流量大和发展潜力大的门店。沃尔玛、家乐福、北京华联、上海易初莲花、南京苏果、浙江国美……都是同属于KA渠道的范畴。
    　按照五粮液KA渠道营销方案，其指导原则是：第一，通过梳理产品运营体系，从而构建“1+1+1”的渠道运作模式，在重点市场区域实施“一个省份，一个系统，一家特约供货商”的策略；第二，厂方、特约供货商、KA系统之间构建铁三角的运营架构，并实施目标管理，按不同的区域市场、不同的门店系统，通过针对性的运营举措，明确营销目标规划，从而强化战略实施过程管理控制，并做好销售结果评估，优胜劣汰；第三，约定KA系统的特约供货商需与公司签订KA渠道特约供货合同书。
    　朱忠玉介绍说，2014年，五粮液将根据属地划分原则，各营销中心负责对KA渠道现有供应商进行综合评估，每个省份一个系统，最多筛选三家候选特约供货商，根据营销中心提交的资料，由市场部审批后，最终确定为该KA系统唯一特约供货商，不能特约的第二家供货商作为候选供货商。
    　那么，约定KA系统门店级别是如何划分的呢？朱忠玉介绍说，年销售五粮液产品50万元以上的为A类店；年销售五粮液产品30万元以上的为B类店；年销售五粮液产品10万元以上的为C类店。
五粮液
KA渠道管理目标
    　五粮液继营销体制改革后实施KA渠道管理，其目的和意义在哪里呢？朱忠玉介绍说，第一是完善KA渠道系统化的管理，对渠道进行精细化运营，彻底改变当前“群商供单店，多价供KA”这种混乱局面，有效提升渠道销售业绩；第二是科学合理地配置企业营销资源，有效提升资源的运作效率，解决碎片化无序发展所带来的直接后果，即：与市场脱节导致市场反应慢，营销资源浪费严重等问题；第三，随着国内零售业进一步的并购与整合，更加专业化和规范化是大势所趋，未来零售商将更加强势，对此，五粮液实施KA渠道管理，就是要与KA连锁卖场建立长期、持续、稳固的战略合作关系；第四，通过专业化、精细化的管理和服务，提升区域营销人员对营销资源的利用效率，同时不断提升KA渠道特约供货商的运营能力，深化厂商战略合作，从而打造渠道综合服务体系；第五，实施KA渠道管理后，可以充当好顾问式管理角色，加强KA渠道特约供货商组织结构稳固性维护、规范业务流程、培训和建设特约供货商业务队伍等方面的工作，并通过对关键环节和重点项目的督导管理，强化整个系统的可控性。
    　综上所述，朱忠玉指出，特约供货商是公司KA渠道建设的重要组成部分，是公司KA渠道建设的费用执行的主体，与此同时，又是五文章来源华夏酒报粮液战略产品在约定KA系统的经销商，承载着KA渠道规范运营的重要使命，所有特约供货商必须按照公司市场部渠道管理处的KA运营指导方针运营KA系统，积极配合公司实现KA系统的规范管理和运营，并按照公司的标准规范要求，做好产品陈列展示、价格标杆、品牌宣传、促销拉动等工作。
整合
渠道的优势资源
    　随着商业的发展，大型零售客户（包括国际国内大型连锁零售客户）在快速消费品以及保健食品、日化用品等行业占有的市场销售份额巨大，以至于任何一个从事本行业的制造商都不得不规划大量的资源去支持和管理这些零售客户的销售，以在激烈的竞争商业中取得竞争性优势，获取利润和市场份额。这些重点零售客户一般简称KA。
    　在中国市场，KA的发展方兴未艾，但是其发展速度之快，规模之巨，零售份额之高，已经足以改变中国零售市场的商业格局。今天，任何一家制造商都必须面对KA客户，并因与KA的生意而快乐着、痛苦着。不同的行业管理KA的内容和组织结构的模式都会有所差别。即使是在快速消费品、保健食品、日化用品等同样领域的企业，随着企业销售规模的大小、渠道发展战略的差异、销售组织结构的不同，其KA管理方式也有所不同。
    　对此，有营销专家表示，KA是目前中国市场化程度最高零售终端，特别对300元以下白酒来说，KA将成为主流渠道，而城镇化将强化KA渠道市场动力。
　　从市场化角度看，该专家表示，白酒未来营销一定会出现结构分层，其中300元以上、300元以营销模式本身就不兼容，日化有百货线与专业线，白酒高端与低端一定像日化一样分层，国外与国内区别相当大，但结构分层有一个问题必须要白酒企业去解决，这就是品牌纯洁性问题。
　　五粮醇在高手如林的华东市场实现营收超10亿元，百川商贸坚定不移地做商超，不与苏酒、徽酒正面冲突，这就是核心。
    　白酒营销专家肖竹青表示，这是五粮液渠道管理的进步。渠道精细化操作有利于酒厂掌握终端资讯与情报，有利于控制费用。
    　酒水营销高级咨询师戚俊文认为，行业的调整让五粮液认识到渠道和品牌同样重要，之前的区域间窜货及价格混乱，是渠道管理不利的结果，五粮液对渠道链条的细分化能更好地对市场进行管控，更重要的是他们认识到渠道管理与品牌管理上升到同等高度。
    　资深营销管理策划专家柳剑华指出，其实，五粮液注重KA、强调KA的一个主要作用就是提高品牌含金量，树立中国白酒第一品牌形象，避免与茅台拉开距离，推出高端品牌队伍，这是核心，这才是企业真正的战略目的所在。在30年前的国外KA等市场正如今日的中国现状，而今日的西方发达国家，则是以便利店连锁店充斥，大大冲击了KA大卖场的市场份额。便民的连锁超市临街精品店才是最有竞争力和持久力的发展业态渠道，这也是未来我国渠道发展的必然方向。国外的很多经济发展包括渠道发展、市场发展规律，其实我们是可以借鉴参考的，这样才更有前瞻性而不是只看到五粮液集中KA的表象。
    　白酒营销人吕豪杰则认为，KA渠道对于白酒行业来说一直被认为是一个价格标杆、不走量的渠道。五粮液想主推KA渠道要解决的问题：第一是如何定价，处理好烟酒店对商超的价格优势；第二是如何转变消费者观念，目前来讲消费者普遍认为超市白酒的高，除低端产品外，一般不在超市购买。
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