花冠集团总经理刘念波

菏泽三金酒水有限公司总经理李保新

    　人们常用“没有永远的朋友，只有永远的利益”来形容厂商之间的关系，一些企业也常常指责经销商“见利忘义”、“不够忠诚”。其实厂商之间本来就是一种以利益博弈为前提的合作关系，经销商的相对忠诚也是建立在利益、感情和前景的基础之上，所以忠诚度从来都不是要求来的，而是培养出来的。

    　近些年来，随着经济的快速发展，经济模式在不断发生变化，于是商业链中厂商关系的模式也在不断发生着变化。对于酒行业来讲，随着商业模式的不断成熟，厂商关系经过多年的演变也逐渐从“内耗”走向“共赢”，企业在通过各种方式拉近与经销商的关系，打造利益共同体。无论是泸州老窖厂商共同组建股份制销售公司、丰谷酒业“千万创业基金工程计划”、茅台的客户俱乐部还是洋河的经销商联合商会，企业一直在尝试寻找更好的合作方式。

    　作为中国白酒行业的主力军，面对竞争激烈的市场，面对经销商时，不占优势的区域性白酒企业探索新的厂商模式，培养自己的核心经销商团队，将经销商的忠诚度转化成强大的竞争优势显得更加重要。

    　《华夏酒报》记者在山东花冠集团看到了一种独特的厂商合作模式，他们将经销商的改造纳入企业的日常管理体系，把经销商当成企业的一部分，这种合作模式让花冠集团在这几年里取得了高速健康的发展，成为行业新星。为了探寻花冠厂商合作模式背后的故事，本报记者采访了花冠集团总经理刘念波、菏泽三金酒水有限公司总经理李保新。

让经销商认同企业文化

    　“感情”是花冠在与经销商的接触中亮出的第一张牌，要长期合作首先需要让经销商完全认同企业的文化，刘念波向《华夏酒报》记者表示，这样做的目的是提高经销商的执行力、降低其讨价还价的能力、降低沟通成本。

    　据刘念波介绍，花冠与经销商的合作模式是：帮助经销商转型升级、股份制改造，对经销商的员工进行知识化战略工程。菏泽市场90%以上的经销商与花冠合作都超过了10年，忠诚度很高。经销商的忠诚度高可以转化成强大的竞争优势。例如，经销商跟了花冠10年，对企业文化十分了解，你告诉他做什么，他认为就是对的，大大减少了沟通成本，而且执行到位。新的经销商会讨价还价，他认为不对的就不去执行，在这个过程中执行力弱化了。“执行”就是做与不做，是战略，“力”是战术问题，是强弱的问题，花冠能在菏泽站稳，经销商改造起了很大的推进作用。“让经销商跟着企业一起成长是一个双赢的过程。”

    　让经销商完全认同花冠的企业文化，花冠首先用的是“感情牌”，在每个细节让经销商感觉到“我们是一家人”、“是永远的朋友”，这不是一句口号而是真实而长久的情感。

    　李保新是花冠比较“年轻”的一位经销商，对此他感受颇深。“今年是我与花冠合作是第8个年头，8年前，花冠的发展势头不如现在。之前我代理省内的另一个品牌，接触花冠后我结束了跟其他品牌的合作。之所以作出这样的决定，主要是认同三点：第一，认同花冠的人。花冠从董事长到总经理，为人处世让我非常敬佩。举一个例子，我和花冠刚合作一年的时候，花冠与经销商有一个联谊会，我们带着家属参加，我夫人参观完酒厂之后，又去游览了金山，整个活动过程刘法来董事长一直陪着，他年纪也不小了。我夫人回来后对我说了一句话‘像刘法来这样的为人，花冠这样的酒卖不动什么酒还能卖？’花冠人让我折服，和花冠合作我没有任何戒备和不放心。第二，认同花冠的营销理念。和刘念波初次见面我们谈得很投机，他很年轻，但他的营销思想、营销观念令我折服，我感觉跟这样的人做市场有信心。第三，认同花冠的酒质。花冠1999年改制，酒质在菏泽的口碑非常好，我第一次接触的是53°花之冠，酒质引起了我的注意。目前，我在菏泽代理的就是花之冠系列产品。”

让经销商与企业共同成长

    　“利益”是花冠面对经销商时打出的第二张牌。刘念波认为：“营销的最高境界是满足客户潜在需求，客户的需求是赚钱，潜在需求是永远赚钱。所以厂家应该为经销商提供持续的利益，让经销商与企业一起成长，共同享受企业发展的丰硕成果，这也是培养经销商品牌忠诚度的根本。”

    　花冠将经销商纳入日常的管理体系，首先是对所有比较大的经销商进行公司化改造。与“夫妻店”相比，“公司”最大的优势是管理规范，无论是财务制度、内部管理体系还是绩效考核制度都是规范的。在改造的过程中，把花冠的管理流程输送给他，派最优秀的业务主管经理去做总经理或总经理助理，把他带上路。成立公司还有个好处是集中优势资源，刘念波举了这样一个例子：许多经销商跟了花冠10多年，有些年纪大的经销商面临分家的问题，如果分家，资源分散了，对花冠品牌的忠诚度就会降低，花冠的做法是让他们自己成立股份制公司，根据分工各占多少股份，一直跟着花冠做，越做越大，越做越强，忠诚度很高。

    　同样，花冠对于在发展中已经“落后”的经销商不是淘汰，而是培养，彻底负责。比如，经销商公司的员工与花冠员工一样要经常参加花冠的各种培训，参与花冠的各类活动。开发一个产品，有可能三四个经销商都看好了，大家都想做，这个时候就会让他们做演讲，做可行性分析，不仅仅考虑资金、人员，还要考虑有多少资源配置，如何做这个市场，酒店、商超、流通如何做，多长时间达到目标，每个人都要谈自己的观点。

    　李保新向《华夏酒报》记者介绍：“2010年在花冠的帮助下，三金公司完成了公司化改造。如果说我这几年取得了一些成绩的话，都得益于花冠的快速发展。我的感觉是经销商的发展已经赶不上花冠的发展了，但是花冠在这方面做得非常人性化，他们对自己的经销商进行评估，进行公司化改造。当时，花冠派了一个副总常驻三金，重建了组织结构、改造了财务体系、建立了完善的薪酬体系，对仓储物流、业务流程做了很好的梳理。通过一年多的运作，效果非常好，所有工作都有条不紊地运行，如果没有公司化的改造，取得不了现在的业绩。代理商共享了花冠的发展成果，坚定了我与花冠继续合作的信念。”

让经销商对未来充满期待

    　“前景”是花冠与经销商合作中发出的第三张牌。让经销商对企业的发展前景充满信心，让他们对自己的未来有一个好的预期是厂商长期合作、共同发展不竭的动力。对未来好的预期又来自于长期以来坚实的基础和对未来行业发展趋势的准确把握。

    　用刘念波的话来讲，从1999年改制以来，花冠的战略布局就是打基础——品牌、质量、人才基础。分析整个白酒行业企业的成败得失，制度因素是关键，智力结构决定管理模式，除此之外，“成长”无外乎三个方面：

    　第一，任何时候质量都是根基、是根本，产销逻辑不能错，当产能过剩，以销定产；市场份额迅速扩大，考虑以产定销。

    　第二，人才成长与企业发展要匹配。说到人才的时候，刘念波举了一个例子，花冠这几年招了很多大学生，对此，很多老同志不理解，他们认为招大学生又不能马上用，开高工资养着他们是浪费。刘念波说，恰是因为这些大学生刚毕业不文章来源中国酒业新闻网能马上用，才有必要这样做，他们刚毕业不能为咱所用也不能为别的企业所用，但是等到三、四年后，当企业发展需要他们的时候，他们可以放到各个岗位去用。当竞争对手发现人才匮乏的时候，招聘人员还需要两、三年才能跟上，但是两、三年后我们又有新的发展了。在企业的健康发展中，人才是最重要的。

    　第三，市场营销能力与市场营销管理能力一定要匹配，当市场布局完成了，产品也到位了，谁去管理客户关系，谁去整理销售渠道，谁管理产品价格，就是营销管理能力了。

    　据刘念波介绍，花冠人才培训有很多渠道：

    　第一，副总以上都经历了研究生学历教育，中层干部这两、三年内全部培训了一遍，班组长和班组实战人员每个月都有一个小团队出去参加培训；

    　第二，加强员工队伍建设，对于高考落榜学生和技校学生通过考试选拔，每年招收一定数量的学生定向培训。以后他们为企业工作忠诚度高，对企业文化认同；

    　第三，外聘高级管理人员，这样的人员进来对现有体系是一个冲击，带来一些新的观点，起到补充完善的作用；

    　第四，大量招聘大学生，提高整体员工素质，储备人才。

    　李保新告诉《华夏酒报》记者，这只是花冠整个体系中的一个点，恰是这样简单而扎实的基础工作让经销商看到了企业未来发展的前景，坚定了经销商长久合作的信心，实现了对企业品牌的忠诚度。也正是通过与花冠的合作，李保新认识到学习的重要性，“花冠人自上而下的学习力感染了我，我也参加了山东大学EMBA的学习班，通过学习提升对市场的准确把握，对未来的预测及对企业未来发展模式的清晰认识。我下一步的目标是进行股份制改造，随着新员工的加入和企业的发展，我也希望长期追随公司的员工有更好的发展。”  

    　这是一个健康、良性、可持续的发展模式。