2014年，同以往一样，这次五粮液第十八届“1218”厂商共建共赢大会备受外界关注，除了五粮液的产品价格政策、产品体系、市场营销方面的变革之外，最受到外界瞩目的，当属五粮液2014年和2015年度在内部机制方面的调整与变革。

    　正如五粮液集团总经理、股份公司董事长刘中国所言：“这一年来，在四川省委、省政府、宜宾市委、市政府各级领导的重视、支持与关心下，五粮液公司直面行业深度调整，在探索行业发展、调整企业发展的路上走过了不平凡的一年。”

    　在业界看来，五粮液内部调整的动力，一方面是来自于市场形势的转变，另一方面，则是五粮液内部务实向上的动力使然。

　　行业变革催生营销执行力

    　在经历了2012下半年和2013年全年的动荡与调整之后，中国酒业迎来了深度调整的2014年，对于一线名酒企业而言，外部市场环境的变化催动了企业的变革，而这种变革在2014年成为市场的发展主轴。

    　对于五粮液人而言，外部市场环境的变化是一个逐步了解并认清的过程，而这种变化过程也让五粮液人对于未来的发展趋势有了清晰认知。

    　刘中国在“1218大会”上表示：“2012年以来，经过两年的洗礼，白酒行业在内外因素的共同作用下，在经济运营规律与行业自身属性的共同支配下，我们‘被动’地理清了行业现实的格局、历史的脉络及发展的方向；我们被动并理性地总结了国内外酒业多年发展的经验与教训，直面酒业发展的问题与瓶颈。”

    　正是基于这种对于形势的认知与对于自身目标与模式的调整，五粮液在2014年度依然获得了巨大的进步，五粮液品牌价值再创新高，达735.8亿，继续保持中国食品行业和“亚洲品牌500强”酒类行业领军地位；公司品牌、产品品质、知名度与美誉度、综合实力以及发展潜力依然保持行业领先；在“2014年度中国十佳消费行业上市公司”评比中，位列第五，酒类行业排名第一。

    　成绩可喜，但对于五粮液而言，变革和调整依然是当前最为重要的任务。这种变革一方面是主动适应新市场常态，另一方面则是对自身目标的积极进取。

    　“五粮液在新常态经济条件下怎样设计模式与运文章来源华夏酒报营规则？”刘中国在“1218大会”上提出这样的问题，实际上印证了他对于市场环境的判断——新的常态经济条件已经基本确立，企业的外部环境已经发生变化，而这种新常态在相当长一段时期内会保持，过去的市场条件不复存在。

    　刘中国认为，2014年，是中国经济转型升级的一年，也是白酒行业格局调整、模式转换的一年，更是公司深化经营与营销体制改革之年，五粮液身处行业调整的风暴中心，与各位运营商一起经历了来自市场一波又一波的冲击与震荡。

    　“公司始终坚持主动作为，对产品与市场进行了一系列的调控，以期加速营销体系的转型和升级，增强内生动力来适应行业的调整和市场的变化。”刘中国表示，面对行业的深度调整与艰难转型，五粮液的运营体制还存在许多的不适应，还有很多不可预知的市场压力与行业挑战需要应对。

    　在这种情况下，内部机制的调整与变革显得尤为重要。为此，刘中国也明确指出了内部机制调整、打造超强执行力的措施：“当前，公司要在管理水平、应变速度、决策效率、战略制定、执行效能、服务支撑等方面提升与转型，领导班子带头让公司中层干部带领着各职能部门为一线市场提供有力支持。顺应市场、消费者的需求，发挥五粮液资源整合的能力，为具有开拓精神的员工提供发挥能力的空间与舞台，让懂得市场、具有市场意识的人去做正确的事。”

    　公司内部执行能力的建设关乎对市场一线支持力度的强弱，而团队建设则关乎执行能力的强弱，对五粮液而言，在2014～2015年度，持续强化团队建设、打造执行铁军成为重要目标。

　　营销执行力来源于卓越团队

    　产品市场表现好坏源于内部执行力，内部执行力的强弱源于公司团队，基于这样的逻辑，五粮液在2015年度强化执行团队建设就成为必然。

    　在2014年度，外界普遍关注于五粮液等一线名酒的价格政策与市场秩序。对于五粮液内部而言，价格管控、市场秩序、渠道建设的关键是管理与机制，而良好的团队是执行到位的关键所在。

    　这不仅是五粮液内部管理层的期望，同时也关乎合作伙伴的期望。刘中国明确指出：“运营商期望五粮液的市场营销队伍是面对市场与竞争对手有清晰的判断，能快速给出有针对性的市场策略，具有很强的执行力，真正能帮助运营商做市场的团队。”

    　实际上，运营商作为五粮液发展的重要盟友，对于之前内部的市场支持与运营规则提出了诸多建议，这成为五粮液建设执行团队的重要参考意见。

    　根据运营商的意见，之前五粮液的市场支持层面存在着服务不够、流程长、随意性强、落实难等诸多问题；与此同时，五粮液在新常态经济条件下怎样设计模式与运营规则，也成为合作盟友们关注的焦点。

    　除了给予盟友们积极回应之外，五粮液也在用自身的变革力度与决心来应对盟友们的期望。

　　根据五粮液方面在厂商共建大会上透露的信息，未来公司打造超强团队、超强执行力主要从这几个方面来入手：首先是业务组织架构的调整。2015年，公司将实行五粮液品牌与系列酒品牌分开运作的方式来进行。按照业界人士的解读，将主品牌与系列酒分开运作，一方面是确保主品牌控价政策的稳定与落实。另一方面，则是基于对中档品系的期望。自2012年以来，五粮液在腰部产品上频频发力，成为市场焦点所在，但是因为欠缺独立的运营团队，无法发挥出最大效能，而此次决议将系列酒分开运作，就成为五粮液在中档酒发展层面的一个转折点与分水岭。

    　刘中国表示，新成立的五粮液系列酒公司，重点负责系列酒战略品牌的市场拓展、渠道建设与市场管理，通过全方位的竞争与拓展，去抢夺中低价区全国范围内的市场份额，进而建立各个主流价区具有竞争力的战略品牌。

    　五粮液事业部重点解决渠道建设与市场管理问题，通过管理出效益，最大限度地发挥五粮液品牌的影响力、竞争力与盈利能力。

    　在这种模式下，五粮液在加强管理的同时并实现市场稳定增长，“主要是质的增长。”

    　此外，五粮液还将全力推进专卖店渠道由股权多元化的连锁管理公司管理运营，建立新型的运营与赢利模式。

    　在内部体系调整与建设的同时，对于执行团队的培训工作也在积极推进，对于任何一个强大的企业来说，员工的培训机制都成为锻造执行能力不可或缺的重要一环。据了解，五粮液方面在培训与轮训方面制定了多项措施：包括由市场一线经验丰富的专人负责骨干营销团队的培训，各中心轮训，为五粮液加强渠道建设积累力量，在培训中实现优胜劣汰，不适合的人员及早转岗，尽快建立卓越的营销团队。

    　数据化、标准化考核系统也成为验证培训成果的重要依据。据悉，五粮液将有针对性地实行营销系统绩效考核设计，在执行中调整。调动主要营销中层人员的工作积极性与工作责任感，建立真正实现能者上、庸者下的用人机制。

　　内生动力是卓越团队的魂

    　增强内生动力来适应行业的调整和市场的变化，这被五粮液高层看作是打造超强执行团队、打造超强执行力的目标之一。

    　内生动力从何而来？这成为酒类企业苦苦探索的答案，但实际上，业界人士已经从诸多方面给出了答案——机制体制适应市场、设定目标、体系化考核与竞争标准……

    　有营销专家认为，企业对品牌管理、资源整合、渠道控制和人事任免上拥有“刚性处理问题”的能力，并具有调控和效率至上的优势，以及更强大的动员能力，这样就可以确保企业的措施到位、达成目标。而在这个过程中，地方政府的支持、企业内部的调整都很重要。

    　高效决策，强力执行，被视为当前中国白酒市场 “乱战”时期发展的不二法门。有意见认为，在调整期中，企业最为重要的就是对于既定目标的贯彻与执行，才能以此生成发展动力。若没有强有力的系统执行力，再好的决策也会沦为空谈。而提高组织的系统执行力，关键就在于提高高层的决策力与基层的贯彻力。

    　这种特征在五粮液的调整中得到印证——2014年11月18日，四川省政府刘捷副省长专门与公司的22位核心运营商召开座谈会，认真听取意见与建议，梳理出10条意见与13大建议，并在接下来与公司高管层座谈会上做出重要指示，要求五粮液整个班子与决策层，一方面立足长远，做好规划，同时着眼于当下，回应好市场需求、运营商呼声、员工期待，落实到2015年具体工作中去。

    　地方政府的强力支持加上五粮液的强烈进取，成为2015年度五粮液工作执行到位的保证。

    　在调整与发展的过程中，目标的可衡量化成为增强内生动力的重要方面——制定工作流程和标准，通过目标来考核与激励团队，更能体现自上而下的一种竞争压力。五粮液实行营销系统绩效考核设计正是体现了这一点。

    　刘中国说，在五粮液多年的发展中，“创新、开拓、竞争、拼搏、奋进”的企业发展观已经深深地扎根于每一个五粮液人的心中，成为企业基业长青、克服行业内外发展困境的优良传统，五粮液促进内生动力、积极实现调整的终极目标，就是以勇敢的精神、积极的态度，主动拥抱变化，迎接新的挑战，构建中国白酒行业的新格局。

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