2月5日，联想集团公布截至2008年12月31日第三财季业绩，净亏损9700万美元。与联想公布黯淡业绩的同时，联想换帅换将，视联想为“我的命”的柳传志重回联想集团董事局主席位置，原董事局主席杨元庆重新担任CEO。

　　简洁地说，联想大致恢复了以往的格局，柳传志作为战略布局者，杨元庆衔命攻城掠地。柳传志的回归，说明联想面对全球金融风暴和企业业绩下滑的双重危机；也说明了杨元庆作为“带头大哥”的失败，他只能胜任企业战略执行者之职；更说明了中国企业对精神领袖的依赖性。

　　业绩下降是一切企业重组的根本原因。在今年1月8日，联想集团已宣布全球重组计划，预期将在2009/2010财年为集团节省开支约3亿美元，并藉此提升集团的成本竞争力及运营效率。

　　联想正在遭遇危机冲击，一是并购后不同文化与经营风格的融合，二是国际市场份额下降，三是国内市场受到威胁。

　　所有走出国门的制造巨鳄最终都会认识到中国市场的中心地位，从TCL到联想无不如此。由于国际市场份额下降，联想将目光重新转向国内，柳传志在接受采访时表示，自收购IBM公司PC业务以来，“联想一直专注于在国际市场发展IBM产品和用户，其中主要为大型企业用户。但在当前的经济危机下，企业用户受到的影响最为严重。

　　因此，现在我们应专注中国和新兴市场，以及消费用户”。

　　数据可以证明这一点，在大中华区，联想第三财季的销售额为16亿美元，占集团全球总销售额45%。而在其他区域，联想全部遭遇滑铁卢。

　　哪里是联想的赢利区一望可知，如果放弃处于增长中的最大市场，无疑是捡了芝麻丢了西瓜。立足本国，才能更好地走向世界，才能吸纳国际企业的管理经验，也许是这两年走出国门的企业给予市场的最佳启示。对此，联想等公司已经有了清醒的认识，并且清楚地公诸于众——— 联想，是一家立足于本土和新兴市场的国际公司，本土与国际无法割裂，越是民族的，越是国际的，文化上的概念可以适用于此。

　　联想还面临着产品核心竞争力的考验，联想可以在5年内无偿使用IBM品牌，并永久保留使用“Think”商标的权利，这是联想最大的无形资产。关键在于，品牌价值能否递延，取决于新联想给品牌注入的内容，如果不能提升，无异于联想花了大文章来源华夏酒报成本，租用了五年品牌，对于并购者而言意义有限。而杨元庆打造国际品牌的努力，使联想过早弃用IBM，而又不能让自己的品牌及时提升。联想现在需要的是核心竞争力，而不是过大的规模。

　　通过并购，中国企业可以迅速成为国际性公司，但海外并购不是成为国际性公司的充要条件，不论是海外扩张，还是立足本土，企业最需要的前提是核心竞争力和品牌附加值，舍此就是花架子。联想可以给海外扩张的中国企业，提供足够多的经验和教训。