自从青岛啤酒于上世纪90年代中期掀起中国啤酒行业规模扩张大潮开始，在后继者燕京、雪花、英博等品牌一浪高过一浪的并购潮中，中国啤酒行业进入了长达十年之久的规模并购期。这一时期各大品牌利用资本优势通过并购来实现规模的扩张和全国性布局的延伸。
    　雪花2006年率先在全国突破500万千升产销量大关，青岛、燕京、英博等集团也相继突破500万千升的产能大关，全国性战略部局基本完成，各大品牌相继进入了规模整合期，中国啤酒行业也由此进入了后并购时期。这一时期啤酒行业的特征如下：
    　1.啤酒巨头并购速度放慢。
　　啤酒巨头在规模和布局达到相对的稳定之后，并购的速度纷纷放慢，但并购的脚步并没有停止，这是中国啤酒行业后并购时代的最明显特征。
    　2.行业竞争格局逐渐清晰。
　　后并购时代啤酒行业的竞争格局基本形成并进入相对稳定的时期，各大品牌均拥有具有明显竞争优势的战略市场，如：雪花在东北、西南、华东、华中市场；青岛在山东、西北和华南市场；燕京在华北、广西、福建市场；英博在华南、华东和华中市场。
    　3.并购对象选择标准提高。
　　后并购时期啤酒巨头的并购步伐放慢，但为了进一步提升并购质量，提升规模效益，啤酒巨头并购对象的选择标准却不断提升，他们只会对基本无历史包袱、经营业绩较好、具备一定的规模优势和品牌优势的啤酒企业感兴趣，否则只会被冷落。
    　4.啤酒巨头品牌的本地化。
　　后并购时代，啤酒巨头更加重视品牌的落地性，强化品牌的本地化策略，加强品牌与当地消费者的沟通，提升品牌的地域特色与亲和力，从而提升品牌的忠诚度和市场竞争优势。
    　5.内部整合重于外部并购。
　　啤酒巨头规模扩张目的是追求规模经济，提升整体竞争优势，而不是为规模而规模。因此后并购时代啤酒巨头纷纷把内部整合放在比外部并购更重要的位置，投入更多的精力进行企业文化整合、管理体制整合、企业流程再造、品牌与产品结构整合、营销管理与区域市场整合等来全面提升规模竞争力。
    　6.渠道精耕与品牌提升并重。
　　现代营销进入了“渠道+品牌”的时代，渠道不再为王，品牌决定成败。后并购时代啤酒巨头更加重视对渠道尤其是对终端渠道的精耕细作，在大中城市纷纷导入深度营销策略，在实现渠道的扁平化和渠道关系的紧密化的同时，重视和加强品牌的生动化传播、人员促销和口碑营销，全面提升渠道竞争力和品牌忠诚度，打造区域市场之王。
    　7.行业竞合趋势更加明显。
　　后并购时代的啤酒市场竞争激烈程度虽然有增无减，价格竞争、促销竞争依然如火如荼，但竞争对手相比之下更加理性，恶性的价格战、促销战甚至是暴力竞争都在消失，而高层次的竞争手段如品牌竞争、文化竞争不断提升。啤酒巨头们都明白，如此之大的中国啤酒市场谁也不可能实现绝对的垄断，各大品牌各据一方，占地为王的格局会长期存在，因而行业的竞合趋势更加明显，啤酒巨头之间不是老死不相往来，置对方于死地的敌人，而是相互学习、相互竞争的长跑赛手。
    　8.区域市场整合力度加大。
　　说几大啤酒巨头是全国性品牌只是一个相对的概念，在未来十年甚至二十年内，谁也不可能在全国啤酒市场占据绝对的垄断地位。而强化基地市场，打造区域市场之王，并以点带面，实现跨省区的强势区域市场的横向对接，最终实现战略布局市场范围内的绝对强势。为此啤酒巨头对其战略布局内的区域市场整合力度将进一步加大，会以资本优势和品牌优势与地方品牌在区域市场打一场阵地战。而且，这场战火将从一、二级市场漫延到三、四级市场，对地方品牌进行渠道封锁和中高档品牌绞杀，使一些弱势地方品牌退到三、四级市场和低价低档市场，最终被市场淘汰。

后并购时代
区域啤酒的可行性分析
    　在啤酒巨头的并购时代，啤酒巨头们以风卷残云之势攻城掠地，绝大多数地方区域品牌在啤酒巨头的并购战中被收购，一部分弱势啤酒企业被淘汰出局，踪影难觅。但目前还存在上百家以下几类区域啤酒品牌：因具有相对强势的竞争优势走上自我发展的道路，如：内蒙金川、河南维雪；引进外来资金但投资者非啤酒业巨头，如：开封亚太、商丘蓝牌、山东银麦等；与其它未在中国取得较强优势的啤酒企业合资，如山东烟啤、大连大雪、吉林金士伯、南昌亚啤等。
    　以上品牌均是在当地市场取得相对竞争优势的区域品牌，而且面对啤酒巨头们的步步为营的进攻和蚕食，在巨大的压力之下，他们的道路并不平坦。难怪有人说：在强势品牌资本的威力下，区域品牌的一切策略显得苍白而无力，对抗是快死，无视是等死，投降是慢死。
    　真的是这样吗？条条道路通罗马，并不是举手投降，俯首称臣寻求与青岛、雪花、英博等啤酒巨头合资或再合资才是唯一的出路。挖掘和创造自身优势资源，创新营销策略，打造区域强势品牌，走自我发展之路，是区域品牌对抗全国性品牌的一条出路。
　　1.中国啤酒市场区域的广阔性。
    　中国拥有960万平方公里的国土，目前有600多家啤酒企业，到目前为至也没有任何一个啤酒品牌在全国完成战略布局，并具备横扫一切的绝对优势。全国性强势品牌要在全国实现全面的布局需要一个过程，三年、五年甚至更长，这个过程给区域品牌走自主强大之路提供了时间和机会。
　　2.中国啤酒市场的成长性。
    　改革开放以来，进入了高速增长期，中国啤酒一直保持平均10%以上的稳步增长。2006年，中国啤酒产销量达到3515.5万千升，人均消费达27.6公升，首次小幅超过人均27公升的世界水平，但与其他国家相比还存在较大差距（如下表所示）。

　　随着中国经济和居民消费水平的快速增长，啤酒越来越成为家庭生活的必需品，尤其是农村经济快速发展，农民消费水平的快速提升，将会推动中国啤酒行业的稳步发展。
　　3.啤酒销售半径的有限性。
    　啤酒是笨重的低附加值产品，随着运输成本的不断提升，啤酒的销售半径越来越小，对大多数啤酒企业来说200公里之外已经成为强弩之末。现在想通过一个生产基地卖遍大江南北是不可能的。这对于全国性品牌的扩张必然产生强大的阻力，所以通过并购、异地建厂成为全国性品牌扩张的必然选择。但这需要一个过程，而且恰恰这个过程反而给区域品牌走向强势之路提供了机会。
    　4.顾客品牌忠诚度的游离性。
    　虽然许多人说中国啤酒营销进入了品牌营销的时代，但准确地说中国啤酒营销还处于产品营销、价格营销向品牌营销过度阶段，品牌营销在城市中高消费市场已经初显威力，但在农村和城市中低档还没有占据绝对优势。消费者对品牌的忠诚度还处于游离状态，并不是非雪花啤酒不喝，非青岛啤酒不喝。农村顾客更不用说了，几乎是喝什么都一样，只要质量过得去，哪个实惠买哪个。
    　5.中国啤酒市场竞争阶段特质。
    　市场竞争一般都要经过几个阶段：无竞争阶段、自由竞争阶段、过度竞争阶段和垄断竞争阶段。中国的啤酒市场基本上处于过度竞争阶段，还没有哪个啤酒品牌在全国处于绝对的垄断地位。在日本，四家啤酒企业控制了全国96%以上的市场，但四家企业也没有哪个能垄断日本市场。
    　6.顾客地域情感与乡土情怀。
    　如今，消费者 “水是家乡甜，月是家乡圆”的意识越来越强烈。为何国内有一些强势啤酒品牌在全国性品牌的进攻下越活越精神，就是因为当地顾客对其本土品牌如同宗教信仰般的忠诚。

后并购时代，
区域啤酒的发展观念
    　1.树立正确的企业发展观念。
    　笔者不反对合资，只是强调合资不是区域品牌发展的唯一出路。无论青岛还是燕京，其并购的企业中还有许多经营情况并没有太多的改善。所以创造和利用自身优势资源走特色化经营之路也不失为一条区域品牌发展之路。如内蒙金川啤酒、山东银麦啤酒都是通过自身发展走出一条依靠自己力量走向区域强势品牌的新路子。
    　2.树立正确的营销观念。
    　营销不是战争。把营销等同于战争，以消灭竞争对手为目的，会无限制性地消耗自身资源，更何况面对强大的竞争对手，区域品牌与其大拼资源战，最终输的还是区域品牌。四川蓝剑当年与雪花在四川的拼杀，最终还是蓝剑在雪花巨大的压力之下俯首称臣、合资言欢。所以，区域啤酒企业应轻言实力拼搏。
    　树立全员营销观。营销不是销售，营销是企业一切运营体系的总和，与企业的每一个员工和工作环节相关。
    　树立全员品牌营销观。品牌消费的时代已经到来，品牌越来越成为最具核心竞争力的市场武器。区域啤酒企业的发展必然是积极开展品牌建设和品牌营销，从而建立起区域强势品牌，才能保持持久的竞争优势。
    　3.树立大质量观念。
    　全力打造产品竞争优势，大质量观念就是产品质量不仅是理化指标合格率和优级率这样简单，而是以顾客需求为中心实现顾客对产品满意度的最大化，主要体现在以下几点：
    　①好喝是硬道理，做出最适合当地顾客的口感。好品质的核心是好口感，区域啤酒品牌必须重视和加强当地顾客口感偏好性的调研与研究，做出顾客最喜爱的口感。低品质肯定做不出好品感，高品质未必是当地顾客认可的好口感，如贝壳、喜力啤酒作为国际啤酒品牌，但其口感并不一定适应喜欢淡爽型口感的中国顾客。
    　帝泉啤酒在公司创立之前，就对江西啤酒市场进行了文章来源华夏酒报两个月的调研。对顾客口感偏好进行深入了解和分析，得出的结论是：江西省95%以上的顾客只固执地喜爱淡爽型口感，不接受醇厚型口感，而且在江西市场95%以上的啤酒销量都是原麦汁8度的淡爽型啤酒。根据市场研究结论，帝泉啤酒果断地把品牌定位为淡爽型啤酒的引领者。帝泉啤酒对市场上畅销的几大淡爽型品牌进行口感比较，并调查顾客对几大畅销淡爽型啤酒口感的评价，最终根据顾客的需求偏好，研制出最适合当地顾客口感的淡爽型帝泉啤酒，一举打开市场并迅速走上区域强势品牌发展之路。
    　②开发功能差异性产品。顾客的需求是多元化的，及时发现并引导顾客的新需求，可能会出现柳暗花明又一村的效果。
    　陕西蓝马啤酒作为金星啤酒集团在陕西投资的一个分公司，与竞争对手一样依靠传统普通啤酒做市场，公司成立初，销量与规模一直难以突破。后来，新任总经理认真研究市场发现，果啤这个差异性的产品已经在陕西乃至西北地区流行起来，而且竞争对手已经开始做这个产品，只是竞争对手对市场的长远发展估计不够。蓝马认为果啤市场不会是短暂的流行风，而是会有巨大的需求空间和市场容量。于是调整战略方向，在继续加强传统啤酒市场开发的同时，集中更多资源开发果啤市场。由于行动迅速、品质过硬、口感良好、投入到位，蓝马啤酒迅速在陕西及周边省份打开市场，一跃成为陕西果啤一线品牌，蓝马品牌也依托果啤的发展稳定了其区域强势品牌的地位。
    　③ 良好的包装。包装形象是给顾客的第一印象，良好的包装形象是赢得顾客忠诚的重要因素。许多区域啤酒品牌在形象包装设计上混乱，各产品之间关联性不强，品牌形象标志性元素不突出，与全国性品牌相比，可能品质上并不输，但在包装形象上就输了一大截。区域品牌必须重视产品的包装形象提升，在资金允许的情况下设计有个性的专用瓶型，设计出时尚、个性的商标，体现一流的包装形象。
    　④ 科学的产品组合。要走区域强势品牌之路，必须从产品开始。高档啤酒市场虽然发展很快，但容量有限。支撑区域啤酒品牌发展的还是大众型产品，区域品牌的发展还要在大众型产品上实现规模效应。但是，低档产品的比例在市场发展过程中会逐步压缩。低档产品的口感与高档产品虽然有区别，但低档次不等于低质。如果一边生产高档高品质产品，一边生产低价低品质产品，不但高档产品不会好卖，而且低价产品也会很快死掉。
    　⑤ 加强品牌形象与情感内涵塑造。这一点是区域品牌与全国性品牌差距最大的地方。随着顾客品牌消费意识的提升，对品牌消费需求也越来越高，不仅仅需要所消费的品牌代表高品质、好形象，还要求这个品牌的文化能够与消费者产生共鸣，这就是品牌文化或情感的诉求。
    　⑥高效的促销和公关活动。促销活动是一个玩智慧的游戏，而不是一个拼资源的比赛。高效的促销活动不仅是要提升当期产品销量，还要为品牌增值做加法，使促销活动结束后，产品能够借助品牌发展贯性，顺势而上，而不是促销一停销量就停，甚至是促销把产品促死。其实公关活动本身也是一种间接的促销活动，是高效促销体系必不可少的组成部分。
    　⑦开展顾问式的服务型营销，强化与顾客的深度沟通。顾问式营销的核心就是不仅给顾客（经销商和消费者）提供眼前的利益，而且提供超越产品以外的额外价值，也就是让渡价值的最大化。在产品同质化的今天，服务越来越成为创造竞争差异的重要手段，服务营销越来越重要。营销的过程就是沟通的过程，顾问式营销更加重视与顾客的沟通。
    　企业要对经销商开展顾问式服务。除了对渠道成员合理和满意的利润分配外，大力加强客户关系管理，通过公司一线营销人员深度协销，定期召开区域市场联谊会、样板市场观摩会、营销专题培训会，增进厂商之间、商商之间的了解和信任。公司要建立高效的信息管理体系，对经销商在各方面的疑问和难题高效解决，贴身帮扶，快速实现经销商运营能力的全面提升，从而充分激活经销商的激情，就算同时经销多个品牌产品的经销商，也把这个公司的产品作为第一推介品牌。
    　另外，为顾客提升超越产品以外的价值。比如邀请著名专家举办《卓越的家庭教育与子女成长》、《如何经营一个美满的家》等系列讲座，经销商和顾客可以免费参加，给顾客提供了超越产品以外的价值，拉近了与顾客之间的距离，提升了品牌形象和价值。
    　区域啤酒品牌对抗全国性品牌并不是与其拼资金实力，也不是一场烧钱运动，否则必然是飞蛾扑火，自取灭亡，而是依靠智慧，取长补短，创造差异性的竞争优势，依靠正确的战略、强势的团队、坚固的渠道、忠诚的顾客打造区域强势品牌，把全国性品牌抵挡于高城之下。