周一早晨，皖北的XX酒业集团马总刚进自己的办公室，新上任的人力资源部刘经理就耷拉着个脸进来了。马总见状开了句玩笑说：“新官上任三把火，你怎么自己先没电了。”没想刘经理开口就是一句：“马总，我想辞职”，马总的笑容顿时僵在了脸上。
    　原来，刘经理上任后，针对集团的特点和多年来对集团的了解，对集团的一些规章制度进行了调整。没想到这新官的火还没开始烧，总有那么几个业务员与自己对着干，整得自己下不了台。该酒业集团属于以市场为导向的管理格局，一切服从市场，业务人员（尤其是老业务人员）在集团的地位自然是高高在上，连老总们对这些常年奔波在市场一线人员们都是礼让三分的。当然，这也逐渐养成了业务文章来源华夏酒报人员们骄傲自大的情绪，对人力资源部所制定的各项人事管理规定也就不怎么放在眼里，甚至还会带头抵触。
    　马总坐在沙发上发呆：这种事情已经不是第一次出现了。刘永平是皖北的XX酒业集团的第八位人力资源部经理，今天递交了辞职信，距离刘永平上任不过四个月的时间。在此之前，该集团的七位人力资源部经理，任职时间几乎都是一年之内，且都是主动辞职。原因其实马总心里比谁都清楚：就是老业务员的问题。管人本来就是麻烦事，管理这老业务人员更是麻烦，集团发展离不了他们，连老总都不敢得罪他们，人力资源部还能怎么管？
    　烟灰缸快要被填满的时候，马总想到了上海专门从事内部管理研究的老朋友潘总，当天就马不停蹄专门飞过去拜访。马总把来意一说，潘总就笑了：“老兄，坐下来边喝边聊，这个事急不得。”
    　潘总分析认为，这些老业务人员自己心里也是有点发虚的，自己天天在外面跑，见得多，也知道其实这种传统的跑单帮式业务人员，已经不像以前那么吃香了，自己所积累的经验和技能，很多已经赶不上这日新月异的市场。之所以在集团内部的强硬姿态，很大程度上也是一种外强中干的表现。
    　马总表示赞同，那么这些人究竟该怎么办呢？
    　潘总点燃一支烟，继续说:“有些问题，我们得从根本上分析才能找出些解决方案。公司招收并使用员工，看中了员工所具备的价值。当然了，企业对员工所认定的价值，是建立在企业自身需求的基础上。但是，企业对员工价值的需求不是固定的，因为外部的市场在变，企业为了获得生存和发展必须得发生相应的变化。”
    　为了使员工的价值能对应企业的新需求，企业希望或是要求员工能做出一些改变，以迎合企业的新需求为前提加强自我学习，或者企业直接安排培训学习来对员工实施主动学习灌输。无论是采取什么样的形式，其核心都是企业对员工在实施改造。可是这天底下有两件事最难，潘总笑着说：“一是把你的钱装到我的口袋里来，二是把我的思想装到你的脑袋里去。改造员工其实就是改造员工的思想，也就是把企业的思想和价值观装到员工的脑袋里去，可谓工程浩大啊。”
    　老员工在许多工作上已经形成了个人的思维习惯和工作习惯，个人主张和观点也比较成型。更为关键的是，老业务员也曾通过自己的观点和方法获得了一定的成功和业绩，这更加印证了自己个人化的那套东西是有用的，有价值的。一些业绩优秀的老业务员还被赋予一些传奇色彩，例如“三杯搞定三百万回款”之类，这对个人自尊心和虚荣心是极大的满足。
    　可是，现在企业要走正规化道路，进行科学化规范化管理，强调群体制度而非个人个性，个人战斗力被并入团队战斗力考虑。新的知识和思想系统灌进老业务员脑袋，与老业务员脑袋里现有的思想体系和知识之间必然会发生冲突，老的东西不能用了，新的东西在短时间内又接受不了，导致老业务员思绪混乱，那是相当痛苦。
    　“这就像当兵打仗，以前是单枪匹马打惯了游击战，几年下来也总结了不少战争经验（自己能活下来就是对这些战争经验的有效性是最好的证明）。现在被收编进正规部队，什么行动都要统一，处处都要听指挥，许多战士实在受不了，干脆扛把枪还是回去打游击。”潘总说。
    　马总猛吸一口烟：“搞点新制度出来，打死也不配合，人事经理都被气走了好几个，看来是要杀杀他们的威风，来个‘杀一儆百’。”
    　“这是万不得已的做法，业务员是行业、企业、通路、信息技术不成熟的产物，他们必将随着这些技术的成熟而销声匿迹——不是他们个人消失，而是他们的身份消失：全能型转为专能型，或因不适应而退出销售领域。所以说，现在的业务员是‘末代业务员’，他们将面临很多挑战，如协同作战模式、新营销方法和工具等等。”
    　 “末代业务员就只有死路一条了吗，毕竟做了这么多年，对酒行业和客户都比较熟，万一跑到对手公司就麻烦了。”马总面露难色。
    　潘总笑道：其实，针对老业务员的改造问题，在好几十年前，伟大的人民军队就已经摸索出很好的解决方案：
    　1.挖掘游击队员的特长，进行分解研究，提炼整理后纳入现有的训练大纲。
    　2.带领游击队员参观正规化部队，并在适当情况下，作为观察员的身份参与作业。
    　3.在整编后的游击队员中树立学习标兵。
    　4.分析游击队员以往的失败案例，以新的角度，更高的角度分析其中原因所在。
    　5.把游击队员分散在各个战斗编队，让身边的环境来影响游击队员。
    　“生活、军事、政治、商业这些领域里有很多东西其核心是相同的，正规军队改造游击队员的这些方法，今天拿到商业领域来用，照样有效。因为这两者之间的本质性因素是一样的。” 潘总接着说到：“马总，我给你5点建议，你回去操作一下，看是否可行。”
    　1.首先肯定老业务员在跑单帮时代所积攒下来的经验，为了提升大家的整体业务工作能力，尤其培养新进企业的新业务人员，让老业务员把自己总结的经验和知识以授课的形式都讲出来。这既是对老业务人员资历的承认和尊敬，同时又解决了一个大问题：旧有经验导致老业务员自大且不肯学习东西。
    　一个未经过专业训练过的培训人员，在进行授课时，很快会把自己所知道的东西倒个干干净净，接着恐怕就讲不出来了。即使把一些原来不打算讲出来的独门绝技都搬出来救场，也撑不了多久。老业务员一旦被逼到这个状况，发现自己绞尽脑汁也只能倒出这么点东西出来的时候，就会明白，自己所积攒的那点东西也并没有像自己以前所想象的有那么多。如此，他们心也马上虚了，态度随之就会有所变化，原来那些骄傲自满的情绪一扫而空，觉自己还欠缺很多，对新知识的学习甚至能产生一定程度的需求。
    　2.组织老员工到高度规范化管理的企业进行现场参观，让他们知道下什么叫天外有天，人外有人。人在面临一个巨大且复杂的工程，或者是自己当前无法逾越的高度时，可以有效地打压其膨胀自大的情绪。经销商经常遇到牛哄哄的厂家业务人员，但是，当他们一坐进那台价值一百多万的奔驰 S500时候，基本都比较老实。
    　3.样板的作用是无穷的，企业所拥有的老业务员绝不止一两个，而是一群。这个群体中，非常有必要树立一些样板。当然，这个样板分两种，正面的和负面的，也就是接受改造的收益和抗拒改造的下场，让大家亲眼所见，自己选择自己的路。
    　4.老业务员虽然取得过不少成绩，但也吃过不少亏，在这个阶段，专家就比较适合出场了。从专业的角度，从整体的思维，从多个分析角度来分析为什么会吃亏，问题的根源出在哪里？如何去解决？
    　5.老业务员在岗位分配上应拆散打乱，互相隔离，将单个老业务员安排进新团队里，让周边的环境来进行硬性的影响。千万把老业务员组合在一起，这样组合起来的正面作用不大，负面作用非常大！
    　“经历了这些改造历程之后，若还是不能将老业务员进行有效改造，那只有开除他们了。”潘总最后说。
    　两个月后，潘总接到了马总的电话：“兄弟，这顿酒非要请你喝不可，不过不是我，是我们人力资源部的刘永平经理，人民军队的方法果然不一般啊！”