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“末代”业务员价值在哪?
2007-11-12 09:19:44   来源: 《华夏酒报》   作者:臧胜蓝   

  周一早晨,皖北的XX酒业集团马总刚进自己的办公室,新上任的人力资源部刘经理就耷拉着个脸进来了。马总见状开了句玩笑说:“新官上任三把火,你怎么自己先没电了。”没想刘经理开口就是一句:“马总,我想辞职”,马总的笑容顿时僵在了脸上。
     原来,刘经理上任后,针对集团的特点和多年来对集团的了解,对集团的一些规章制度进行了调整。没想到这新官的火还没开始烧,总有那么几个业务员与自己对着干,整得自己下不了台。该酒业集团属于以市场为导向的管理格局,一切服从市场,业务人员(尤其是老业务人员)在集团的地位自然是高高在上,连老总们对这些常年奔波在市场一线人员们都是礼让三分的。当然,这也逐渐养成了业务文章来源华夏酒报人员们骄傲自大的情绪,对人力资源部所制定的各项人事管理规定也就不怎么放在眼里,甚至还会带头抵触。
     马总坐在沙发上发呆:这种事情已经不是第一次出现了。刘永平是皖北的XX酒业集团的第八位人力资源部经理,今天递交了辞职信,距离刘永平上任不过四个月的时间。在此之前,该集团的七位人力资源部经理,任职时间几乎都是一年之内,且都是主动辞职。原因其实马总心里比谁都清楚:就是老业务员的问题。管人本来就是麻烦事,管理这老业务人员更是麻烦,集团发展离不了他们,连老总都不敢得罪他们,人力资源部还能怎么管?
     烟灰缸快要被填满的时候,马总想到了上海专门从事内部管理研究的老朋友潘总,当天就马不停蹄专门飞过去拜访。马总把来意一说,潘总就笑了:“老兄,坐下来边喝边聊,这个事急不得。”
     潘总分析认为,这些老业务人员自己心里也是有点发虚的,自己天天在外面跑,见得多,也知道其实这种传统的跑单帮式业务人员,已经不像以前那么吃香了,自己所积累的经验和技能,很多已经赶不上这日新月异的市场。之所以在集团内部的强硬姿态,很大程度上也是一种外强中干的表现。
     马总表示赞同,那么这些人究竟该怎么办呢?
     潘总点燃一支烟,继续说:“有些问题,我们得从根本上分析才能找出些解决方案。公司招收并使用员工,看中了员工所具备的价值。当然了,企业对员工所认定的价值,是建立在企业自身需求的基础上。但是,企业对员工价值的需求不是固定的,因为外部的市场在变,企业为了获得生存和发展必须得发生相应的变化。”
     为了使员工的价值能对应企业的新需求,企业希望或是要求员工能做出一些改变,以迎合企业的新需求为前提加强自我学习,或者企业直接安排培训学习来对员工实施主动学习灌输。无论是采取什么样的形式,其核心都是企业对员工在实施改造。可是这天底下有两件事最难,潘总笑着说:“一是把你的钱装到我的口袋里来,二是把我的思想装到你的脑袋里去。改造员工其实就是改造员工的思想,也就是把企业的思想和价值观装到员工的脑袋里去,可谓工程浩大啊。”
     老员工在许多工作上已经形成了个人的思维习惯和工作习惯,个人主张和观点也比较成型。更为关键的是,老业务员也曾通过自己的观点和方法获得了一定的成功和业绩,这更加印证了自己个人化的那套东西是有用的,有价值的。一些业绩优秀的老业务员还被赋予一些传奇色彩,例如“三杯搞定三百万回款”之类,这对个人自尊心和虚荣心是极大的满足。
     可是,现在企业要走正规化道路,进行科学化规范化管理,强调群体制度而非个人个性,个人战斗力被并入团队战斗力考虑。新的知识和思想系统灌进老业务员脑袋,与老业务员脑袋里现有的思想体系和知识之间必然会发生冲突,老的东西不能用了,新的东西在短时间内又接受不了,导致老业务员思绪混乱,那是相当痛苦。
     “这就像当兵打仗,以前是单枪匹马打惯了游击战,几年下来也总结了不少战争经验(自己能活下来就是对这些战争经验的有效性是最好的证明)。现在被收编进正规部队,什么行动都要统一,处处都要听指挥,许多战士实在受不了,干脆扛把枪还是回去打游击。”潘总说。
     马总猛吸一口烟:“搞点新制度出来,打死也不配合,人事经理都被气走了好几个,看来是要杀杀他们的威风,来个‘杀一儆百’。”
     “这是万不得已的做法,业务员是行业、企业、通路、信息技术不成熟的产物,他们必将随着这些技术的成熟而销声匿迹——不是他们个人消失,而是他们的身份消失:全能型转为专能型,或因不适应而退出销售领域。所以说,现在的业务员是‘末代业务员’,他们将面临很多挑战,如协同作战模式、新营销方法和工具等等。”
      “末代业务员就只有死路一条了吗,毕竟做了这么多年,对酒行业和客户都比较熟,万一跑到对手公司就麻烦了。”马总面露难色。
     潘总笑道:其实,针对老业务员的改造问题,在好几十年前,伟大的人民军队就已经摸索出很好的解决方案:
     1.挖掘游击队员的特长,进行分解研究,提炼整理后纳入现有的训练大纲。
     2.带领游击队员参观正规化部队,并在适当情况下,作为观察员的身份参与作业。
     3.在整编后的游击队员中树立学习标兵。
     4.分析游击队员以往的失败案例,以新的角度,更高的角度分析其中原因所在。
     5.把游击队员分散在各个战斗编队,让身边的环境来影响游击队员。
     “生活、军事、政治、商业这些领域里有很多东西其核心是相同的,正规军队改造游击队员的这些方法,今天拿到商业领域来用,照样有效。因为这两者之间的本质性因素是一样的。” 潘总接着说到:“马总,我给你5点建议,你回去操作一下,看是否可行。”
     1.首先肯定老业务员在跑单帮时代所积攒下来的经验,为了提升大家的整体业务工作能力,尤其培养新进企业的新业务人员,让老业务员把自己总结的经验和知识以授课的形式都讲出来。这既是对老业务人员资历的承认和尊敬,同时又解决了一个大问题:旧有经验导致老业务员自大且不肯学习东西。
     一个未经过专业训练过的培训人员,在进行授课时,很快会把自己所知道的东西倒个干干净净,接着恐怕就讲不出来了。即使把一些原来不打算讲出来的独门绝技都搬出来救场,也撑不了多久。老业务员一旦被逼到这个状况,发现自己绞尽脑汁也只能倒出这么点东西出来的时候,就会明白,自己所积攒的那点东西也并没有像自己以前所想象的有那么多。如此,他们心也马上虚了,态度随之就会有所变化,原来那些骄傲自满的情绪一扫而空,觉自己还欠缺很多,对新知识的学习甚至能产生一定程度的需求。
     2.组织老员工到高度规范化管理的企业进行现场参观,让他们知道下什么叫天外有天,人外有人。人在面临一个巨大且复杂的工程,或者是自己当前无法逾越的高度时,可以有效地打压其膨胀自大的情绪。经销商经常遇到牛哄哄的厂家业务人员,但是,当他们一坐进那台价值一百多万的奔驰 S500时候,基本都比较老实。
     3.样板的作用是无穷的,企业所拥有的老业务员绝不止一两个,而是一群。这个群体中,非常有必要树立一些样板。当然,这个样板分两种,正面的和负面的,也就是接受改造的收益和抗拒改造的下场,让大家亲眼所见,自己选择自己的路。
     4.老业务员虽然取得过不少成绩,但也吃过不少亏,在这个阶段,专家就比较适合出场了。从专业的角度,从整体的思维,从多个分析角度来分析为什么会吃亏,问题的根源出在哪里?如何去解决?
     5.老业务员在岗位分配上应拆散打乱,互相隔离,将单个老业务员安排进新团队里,让周边的环境来进行硬性的影响。千万把老业务员组合在一起,这样组合起来的正面作用不大,负面作用非常大!
     “经历了这些改造历程之后,若还是不能将老业务员进行有效改造,那只有开除他们了。”潘总最后说。
     两个月后,潘总接到了马总的电话:“兄弟,这顿酒非要请你喝不可,不过不是我,是我们人力资源部的刘永平经理,人民军队的方法果然不一般啊!”


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编辑:尹贵超

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