《孙子兵法》曾这样写到：兵者，国之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。大意是说，战争是国家的大事，关系到军民的生死，国家的存亡，是不能不慎重考虑的。而这里所说的战争，往往是指主战的一方，以进攻为主。在酒类行业的市场扩展中，这样的“战争”遍地都是，当已有的市场利润贡献率不足以哺育品牌成长时，就需要对外扩张，以获取更多发展壮大的机会。
　　当然，这样的市场手段成就了不少品牌，但也教育了不少品牌，尤其是那些在某些区域市场已经可以呼风唤雨的品牌，在开拓新市场的时候往往血本无归。

盛势之下的陷阱
    　究其原因，笔者以为是没有对“战争”慎视，而是依仗自认为强大的实力盲目进军，最终导致了失败的结局。总的看来主要有以下五种表现：
 　　1.妄自尊大：K牌白酒相继在A地区和J地区建立起了自己的根据地，两个市场每年都会贡献出几亿元的销售额。盛势之下，K牌白酒又迅速的在周边市场进行扩张，很快在周边市场也相继成为主力品牌，K牌白酒一时间名声鹊起。由于在过去的几年中，滚雪球似的发展，让K牌白酒上上下下的工作人员沉浸于“天朝上国”的喜悦当中，骄傲自满的思想开始滋生。
    　K牌白酒随着几个区域市场的胜利开拓，营销队伍也逐渐变得好高骛远，从心理上丧失了原有的务实作风。兵法有云：骄兵必败。极速的发展反而给K牌白酒种下了失败的种子。
　　2.一成不变：由于在过去的几年中，K牌白酒依靠一套自己独有的营销策略无往而不胜，其营销团队也逐渐开始迷信起自己的秘密武器，坚信市场的成功可以无限制地复制下去。于是， K牌白酒在进军众多白酒品牌汇集的G地区的时候，继续打出了自己的杀手锏。
    　然而，由于G地区的市场门槛比J地区更高，竞争对手更为强势，而K牌白酒的营销手段原本技术含量有限易于模仿，所以K牌白酒一下子陷入了僵局，虽然费用投入有增无减，但始终成效甚微。就在这样一个关键的时候，K牌白酒在S、H地区的市场也因竞争对手的模仿而逐渐丧失市场竞争中的主导地位。一时间，其处境变得十分尴尬。
　　3.眼高手低 ：几年下来，K牌白酒的营销队伍成为一支惯于打胜仗的队伍，并逐渐适应了胜利者的姿态。虽然自己的营销手法一再被竞争对手模仿，但始终没有进行及时调整，而是依然迷信于自己的杀手锏。
　　于是，在市场的争夺中，K牌白酒则与众多白酒品牌运用同样的手法进行对攻。由于其他的品牌都看到了K牌白酒在其他市场上强劲的杀伐之气，所以从开始应战就表现出了“鱼死网破”的决心。虽然是模仿K牌白酒的营销手法，但却运用得更为精妙，甚至根据本地市场的需要还进行里了适当调整，处处针对K牌白酒进行有效的阻击。本来几个势如水火的对手为了共同的“敌人”竟然形成了一个非约定的统一战线，K牌白酒受到的压力可想而知，经过一段时间的攻防，K牌白酒逐渐露出了疲惫之态。
　　4.误入群狼 ：随着K牌白酒在G地区攻势的加强，与该市场中原有的几个品牌的争夺逐渐进入了焦灼状态。一边是对手对自己营销手法的模仿，原有的优势荡然无存；一边是多个品牌对自己发起群狼攻势，己方费用投入、人员投入，一切都成了无底洞。
    　K牌白酒原有的优势，在误入群狼之后逐渐丧失，本来计划迅速复制的胜利模式被对手层层撕破。虽然，盛势之下的品牌往往拥有猛虎一样的攻击力，但在一个新市场，面对的是群狼的围攻，即使自身有较强的攻击力，但并不表示可以大小通吃。长时间的消耗，可以逐渐瓦解强有力的进攻，并逐渐陷入被动挨打的局面。于是，K牌白酒在G地区的市场开拓计划距成功越来越远。
　　5.铩羽而归：由于K牌白酒在G地区竞争中陷入了泥潭，人员与资金受到了牵制，而在Ｓ地区、Ｈ地区市场上的竞争对手又逐步加大反击力度，同时又借鉴了在Ｇ地区中的群狼战术，使得Ｋ牌白酒一时间感到四面楚歌，各个区域市场逐渐由进攻转变为收缩防御，而部分市场则被竞争对手夺走了主动权。
　　随着时间的推移，Ｋ牌白酒越来越多地陷入了被动的状态，最终面临着铩羽而归的危险。

盛势之下的慎视之道
    　开拓新市场，其实与战争中的攻城略地极为相似。主攻一方通常会具有势气和进攻实力上的优势，其获胜的秘诀则是诱敌出击，然后迅而歼之，其战略思想是贵胜而不贵久；作为主守的一方则是要尽可能地削弱敌方实力和势气，最后利用自己的区域优势逐渐蚕食并最终战胜对手。
    　在这个过程中，双方都有自己的优势，而这种优势能否转化为胜利的因素，关键就在于“慎视”。尤其作为实力相对强盛的主攻方，更是要谨而慎之地备战迎敌，既要保证己方利用最少的消耗，获得最大的收获，同时还要尽量保持市场的稳定，尤其是价格体系的稳定。
　　1.死地后生:市场上的争夺，就如同战场的厮杀，不同的区域都会表现出不同的特性，如果谁妄想可以依靠同一种方法赢得所有的战争，即使已经拥有了强大的实力也难以实现，希特勒的闪电战就是现实的案例。成功的经验可以复制，但是市场状况却不是复制出来的，它们存在着个性。固守这个市场的品牌通常会比较了解这个区域市场的特性，他们的策略往往是最贴近正确思路的，同时当他们学习到主攻方的进攻模式后，虽然在实力上有所欠缺，但是占据了地利、人和的优势。在这样的情形下，即使是强势品牌也很难稳拿这张市场的入场券。　　
    　面对任何一个市场，首先要把握的是自己在进入该市场时所处的劣势是什么，其次才是对手的劣势在哪里，然后才能制定出最为正确的进攻策略，所谓知己知彼百战不殆就是这个道理。但是，在实际的工作中，通常强势品牌首先会认为自己是不可战胜的，然后再分析对手的不足，当所有的计划制定之后，同样也给自己的整体计划留下了致命的缺陷：自己回避了自身的弱点，然而对手不会。所以，在进入市场之前，必须将自己置于一个“死地”的环境中去考虑可能出现的危机，在充分分析到该市场的特性之后制定出最为可行的拓市策略。
　　 2.以战养战:在品牌壮大的过程中，一线的执行者往往会考虑到自己的内忧外患，在竞争过程中也会小心谨慎，在费用方面也会进行最为详细的预算然后逐步投放。而当自己壮大以后，相对于对手而言拥有了更为优越的品牌优势和物质后盾，这时就会放松对预算的审核，他们最喜欢运用的就是大棒加金元，硬生生地砸开一个缺口，让所有的对手都没有还手的余地。
    　诚然，这样的操作当然是扬眉吐气，也是最痛快的一种。人员不足时，向总部要求；费用不够时，向总部申请。但是这样的操作总会给看似稳定的市场留下很多隐患：市场的基础不扎实、合作者的诚信度不高、市场的秩序不稳定、不能很好地克制对手的反扑……
    　从品牌发展的角度考虑，开发新市场最大的目的是利润最大化。新市场要想成为一个品牌重要的产出地，就要从开始的时候学会以战养战，努力从市场中攫取自身壮大的养分，只有创业的艰辛才能让人牢记守业的重任。在这个以战养战的过程中，可以促使与当地政府及相关管理部门的关系融洽；可以与当地的经销商深入合作；可以和当地的消费者建立更深厚的感情。
    　总之，以战养战就是要从基层开始渗透，而不是携着巨额的费用高来高去，那样的市场只是一个短线市场。
　　3.反客为主:客随主便一词由来已久，其含义大概是指客人通常会尊重主人的安排。而且潜台词就是说客人是处在被动地位。而那些进军新市场的强势品牌们经常扮演的也是一个客人的角色，尽管他们很强势。
    　通常情况下，市场的特点是当地强势品牌的特点，市场的规则是当地强势品牌的规则，市场的认知是对当地强势品牌的认知，市场的消费者也是当地强势品牌的消费者。显然，这样的情形对于进攻一方来说是十分不利的，因为你必须按照别人制定的规则进行游戏，自己的计划总要受到对手的牵制。再考虑到一个主场优势，即使拓市的品牌非常强势，却很难充分发挥出自己应有的爆发力，而是不断在各种游戏规则中耗费自己的精力和机会。　　
    　从这个角度上分析，开拓新市场的最高境界应该是在最短的时间内，改变市场的游戏规则，利用自己的品牌实力修改这个局域市场的运行轨迹。当自己不再受到对手的牵制时，才能打出一个漂亮的组合拳。
    　反客为主，说起来是一个简单的概念，然而在执行的过程却是最富有艺术性的创举，作为一个强势品牌来说，能够做到反客为主也是成功启动市场的关键一步。
　　4.市场同化:当一个强势品牌成功进入某一市场以后，并不代表该品牌已经站稳了脚跟，它需要抵挡其他品牌的挑战和反扑。大多经理人都会明白这个道理，但他们采取的策略却是不能苟同。通常在这样的情况下，不少的经理人会采取打压的策略，力求击败所有的对手，征服所有的消费者，笼络全部的经销商，一句话就是要成为一方酒市的“老大”。但通常这样的运作只有一个结果——事与愿违，最终导致对越来越多的市场疲于应付，最终惨淡收场。　　
    　笔者以为，越是强势品牌越要彻底地执行同化政策，这个同化的工作包括了经销商同化、消费者同化、竞争对手同化等。经销商的同化，就是要将对自己有利的经销商逐渐纳入自己的价值体系，通过利润将其文章来源华夏酒报紧密地团结在自己周围，而不是一味地压榨经销商的油水；对于消费者的同化则是要从品牌上进行渗透，让消费者从心理上接受，而不是通过各种促销、买断等形式去迫使消费者接受；对于竞争对手的同化，则需要比较高深的策略，也许一时的高压能暂时击败竞争对手，但却不能彻底地消灭他，而且市场始终都是大家共同的市场，如果妄想凭借自己的势力去压倒一切，结果总是很难如愿。所以要同化竞争对手，就是要由自己来制定市场的运行法则，自己来分配市场份额，给别人留有余地防止其采用恶性手段进行争夺。只有摆脱了没完没了的恶性竞争，彼此之间可以在一个相互融洽的环境中，才能保证销售出的产品可以转化为利润，而不是变成炮灰。
    　纵观各个行业中的百年品牌，几乎全部都是随着品牌的不断升值，而在一线的拓展则变得更加的谦虚和谨慎。假如只是迷信自己的品牌实力，可以横行于每个区域市场，甚至是全国市场，那他所面对的也将是更多的对抗和投入，结局将是力竭而亡。