三年前，相隔四五百里地的安泰公司和豪吉公司几乎同时起步做酒水生意，分别在自己城市经营着酒水业务，由于代理的某些品牌相同，两个公司之间逐渐多了些往来，到最后，两个公司的负责人称兄道弟，信息互相交流，产品同时代理。
    　然而，在势力相当、代理品牌无大差异的情况下，豪吉公司的业务量直线上升，销售网络不断扩大，公司赚了个盆满钵满。而安泰公司的情况却是大相径庭：工作人员流失严重，服务跟不上，发展的客户顾此失彼，大家一片怨言，销售业绩开始逐渐下滑。
    　当两家公司的负责人单独相处时，安泰公司的负责人史经理疲惫地说，在公司里他事必躬亲，每个业务员的客户他都去帮着维护和服务，并且每个业务员的工资、提成、福利等一点也不少，可就是在这种情况下还是挖掘不出他们的潜能来。甚至有的业务员不领情，说不干就不干了。业务员一走，他发展的客户再让别的业务员去维护，往往很难取得理想的效果。
    　从公司的在职业务员看，双方的人员数量相差不大，所代理的区域也大体相当，为什么豪吉公司能胜出一筹呢。经过推心置腹的交谈后，豪吉公司的曲经理认为，安泰公司的问题主要在史经理的思想意识和业务员的工作态度上。
    　曲经理认为，人人都想尽职，只是能力有强弱之分。激发业务员的方法很多，奖金激励不外乎是一个有效的办法，但并不是最好的文章来源华夏酒报办法，如何开发现有业务人员特别是骨干推销员的潜质和潜能并能充分调动起来，才是最为关键的。曲经理的用人原则是，用人疑时疑也用，给业务员灌输“我就是老板”的思想，给他们足够的权利，大小事情只要业务员可以办的老板从不过问。
    　在安泰公司史经理不像是一个老板，而更像一个业务员，所有的事情他要插手，所有的问题他要做出决断，同时还强调，客户的问题和信息及时向他反馈，以便于他立即出面解决，所以每当有业务和生意来的时候，其他的业务员只有在一边看的份，业务员在外面与客户有任何异议都要向他汇报，丝毫拿不出自己的主张。时间久了，业务员感到自己的收入有限，还没有足够的机会锻炼和提升自己的能力，要么不干了走人，要么在领导的指挥下机械地工作，业务量自然是很难快速增加。
    　而在豪吉公司，30多个业务员人人都是经理，公司老板曲经理给自己一个准确的定位：做一个运筹帷幄的营销总监，只负责制定不同层面的，各司其职的自我管理、自我约束机制，出台严格的奖罚政策。建立营销组合，把公司代理的品牌形成独立的项目组，确认目标任务和预计完成计划目标，在公司内部进行项目经理竞争上任。或者划分出适当的营销区域，选择有能力、有经验的推销人员担任区域经理。同时根据不同产品的成本价格虚拟了不同的进货价，把存货利息、送货费用、应收款利息、拖欠款利息、工资奖金等纳入每个经理人的经营成本，定期按照净利润给经理人结算工资提成。关键是给予这些经理相对独立的经营决策权、人事权和分配权。由此一来，公司30多名业务人员分别成了担任不同责任的经理人，找到了展示自己潜能的空间和舞台，他们个个士气高涨，劲头十足。多年来，毫吉公司业务人员几乎没有一人流失，老板曲经理的日子既轻松又舒心。
    　“其实，无论公司人员多少，一定要培养工作人员的老板意识，特别是老板不在或是不在老板身边的时候，往往生意和机会说到就到，如果再向老板汇报，不但老板不在现场不了解事情的详细情况，而且客户知道同自己谈生意的人毫无决策权时，一般都会选择离开。”曲经理最后强调。
    　当清楚了豪吉公司的运做方式后，安泰公司的史经理陷入了沉思。也许，经过了对比，他会找到自己公司存在的不足。看来，公司的业务员既要具备“士兵”的本色，还要做好“将军”的角色。
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