福建市场人均啤酒消费量居全国之最，国内外啤酒巨头早已垂涎多时。下手最快的要数青岛啤酒，于2001年收购榕城啤酒。过后，燕京联姻惠泉，而世界最大的啤酒公司比利时英博啤酒又在去年以高价收购雪津39.48％的股权。
    　尽管青岛啤酒通过其福州、漳州、厦门三家啤酒厂的投产，在福建落地生根，但相对于捍守本地市场多年的惠泉和雪津而言，仍是一文章来源华夏酒报个外来者。如今，华润雪花伴随着它在泉啤酒厂的投产，正在成为福建品牌啤酒竞争战线的又一个“入侵者”。于是，一种“四国争霸”的竞争新格局即将在福建啤酒市场中形成。
    　目前，有40多家啤酒企业“拥挤”在福建，福建省啤酒市场已处于异常饱和状态。据有关数据显示，福建约有8000多万的人口，啤酒市场容量达170万千升/年，人均消费量居全国第一。此外，福建所处的地理位置十分特殊，可以向粤东、江西、浙江等市场辐射，甚至包括台湾市场——这也是巨头们瞄准福建的重要原因，市场上嘶声一片。
后起之秀的“跋涉”
　　笔者曾就职于英博雪津啤酒有限公司，在这之前，中高档啤酒市场上，公司产品的市场份额占50%以上。其余部分华润、青岛、燕京三巨头各分秋色。但一直以来，市场份额每年都是停步不前，当然能与国内三巨头维持这么久，前面的开路人也是功不可没。
　　不过雪津是幸运的，记得当年燕京、惠泉主导市场时，根本没人喝雪津。那时雪津那个促销力度才叫作大，喝一箱雪津啤酒，送你一箱多。搞到后来竟有发现下边的批发商直接把雪津啤酒开掉往水沟倒，开的盖子就能赚钱了。
    　2000年过后，雪津起来了。可能是有过惠泉的前车之鉴吧，雪津小心翼翼地操作市场，虽说酒已经能够走动了，也占有了市场主导地位了，但每年的促销季节，还是投入很大的促销力度。在我接到这个市场后，经走访发现，市场占有率还算挺高，但我觉得这个市场还是岌岌可危：渠道商的利润薄，批发商的单价利润只在0.5元/件，有的甚至不赚钱在卖。终端零售的利润1元/件，其实这些批发商跟终端没有一个是甘心情愿卖公司的产品，纯属品牌效应在支撑整个市场，消费者需要这个产品，他们没办法，不得不卖。一旦他们有好的品牌就会全部造反。而且有的批发商已经在暗渡陈仓开始经营别的啤酒了，而且销量在逐月上升。
　　另外，还有其它三大巨头紧跟其后，这时他们在拼命做促销，煽动批发商跟他们合作。现在我们是处在浪尖的水花，市场马上改革整合。下午就与经销商沟通，我初步的看法是终端直供的买店特约经营，所谓终端直供就是由当地的经销商把产品送到终端店铺，然后由批发商去结款，减少流通环节。结果，刚一提出，经销商就极力反对，因为这样做无疑是增加经销商的运营成本。全市的终端网络将近3000家，车辆与人力根本无法支撑。之后，我跟经销商算一笔帐，比如说，从仓库送一件货到批发商仓库，一件的成本是0.5元，然后批发商送一件酒到终端店铺成本又是0.5元，总共一件酒到市场的费用就是1块钱，现在是直接送到终端一件算，你的成本是0.7元，我们就在市场上省了0.3元。又跟经销商讲一大通道理，如何终端致胜，掌握终端就等于有市场，市场有了又何愁市场利润，你现在所投入的，以后完全可以从市场上要回来的。听完我的话，经销商无语了，“就按你说的执行吧”。
底气足是在控制网络后
　　第二天就召开所有业务员会议，要求他们对他们负责的批发商要求专卖，不得经营其它啤酒，然后按他们的月销量交纳一定的保证金，签一份VIP协议，年底每件返利2块钱，不愿意签的取消经营权。
　　在执行的过程中只有硬了，所谓“狭路相逢勇者胜”，我们先找跟我们关系好有感情基础的批发商开始，一个礼拜下来，以前跟我们合作的批发商全部成了我们的特约户，仓库有竞品的全部清空，回收到经销商仓库，这样一来对竞品无疑是一个致命的打击。
    　接下来就是对批发商下面的网络实行特约专卖，刚开始他们都不愿意把网络交出来让经销商直供，怕我们把他们的网络收走，过河拆桥，当然这种担心是可以理解的。作为厂家肯定是不会这样做的，如果踢他们就是给自己增加竞争对手，不过他们也明白其中道理。还是有几个批发商想留一部分网络不交出来，以便给经营其它品牌啤酒留有网络空间，我让业务员放出话去，你网络不报齐，到时候被别人报了，那就是别人的网络。一个网络就等于你们的一个银行户头，“只要雪津啤酒存在，你就永远拥有这个户头”。
    　第二天，这些批发商就打电话给业务员把余下的网络报齐，网络齐了之后，我让所有业务员对批发商上报的网络进行一次地毯式排查，把所有的网络一一对应，对交叉户我们用就近原则、尊重历史、终端客户意愿三个原则进行整理。
    　离成功只差最后一步了，让终端店铺也跟我们签特约专卖，在批发商的带领下，一个月下来，全市的终端店铺90%被我们签了特约专卖，每件给终端的费用在1.5元/件，剩下的都是一些月销量不足10件的店铺。然后我们对所有的批发商制定一系列的考核办法，按月考核得分乘以返利系数，就是每月赚的钱。一个月下来后，批发商拿到一个月的返利，没有一个有怨言了，有的甚至说，以前一年赚的钱还没有现在的多。
    　 半年时间里，在市场渠道成员的设计，终端直供上，我们做到了目标市场精耕细作，终端市场深度分销，实现运销流程再造，渠道扁平化。有效控制二批恶性竞争杀价、砸货、跨地区串货等问题，建立新的价格体系，从而使业绩稳步增长。
    　经过半年的运营我们基本稳定了渠道，市场份额达到90%以上，竞品只能加大促销力度，做免费试饮。对于我们这样的市场模式他们也是无能为力。然后我们进行一次提价，每件提价3块钱。等于市场费用取之于市场用之于市场，从而达到双赢的效果。
    　总之一句话：不要向渠道要利润，要向市场要利润
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