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| | 渠道执行力确保酒企血脉畅通 | | “馋嘴鸭”最初是由重庆等地的商人开办，以加盟店、连锁店的形式进行推广。由于其味美价廉，赢得了顾客的喜爱，很多地方要排队才能买到，在这种情况下，公司盲目扩张，大量发展连锁店，有的地方一条街上就有几家连锁店，过于集中和杂乱，相互大打价格战，导致价格一路下跌，最后无利可图。
最初一家店的加盟费是2-3万元，交纳加盟费后，总店给加盟者提供设备以及鸭源的联系方式。平时，总店向加盟者提供已配好的腌制材料，平均每100只鸭子需要100元钱的配料，其不断发展连锁店的核心则是神秘的“馋嘴鸭”配料。但是由于加盟店太多，鱼龙混杂，导致相关的管理工作跟不上，“秘方”很快就被“出卖”。
据悉，有的伙计跟着老板干，一旦掌握了“馋嘴鸭”的烹制方法，便打着加盟店的名义，自己去开店了。甚至有的只卖“秘方”，光卖“秘方”有人就卖了十几万元。渠道政策的失误，使得曾经风行一时的“馋嘴鸭”前功尽弃。
赤水河也是一个被渠道政策所困扰的例子。在招商政策上，赤水河给经销商留出了60%-70%的利润空间，这在整个白酒行业是史无前例的，如此大的利润空间，不但使经销商怀疑赤水河酒的品质，也引起了消费者对赤水河酒成本的怀疑，产生对赤水河酒的反感。而且，如此大的利润空间也为窜货留下了隐患，导致市场混乱。
血管是人体新陈代谢的通道，对于企业而言，渠道就是企业在市场竞争中保持不败之地的血脉所在。血脉的畅通与否，在很大程度上又取决于企业的渠道政策。渠道政策是如此重要，企业应该如何制定与执行呢？
一、让渠道参与政策制定，保证其科学性和可操作性。
与传统的建渠道方式不一样，金剑南采取倒着做渠道的方式。在决定运作金剑南这个项目后，金剑南公司就组织相关销售人员开往市场一线，与经销商进行交流，征求经销商的意见，让经销商参与到金剑南的整体策划中来。而此时，金剑南的产品还没有诞生，顶多只有一个很模糊的轮廓。在综合经销商的意见后，使得产品的轮廓越来越清晰。实际上，在这个时候，金剑南的招商宣传活动已经开始了。
这样，金剑南在向经销商和零售商征询意见的同时，告知了经销商和零售商这样一个信息：金剑南酒即将推出。同时，经销商对此提出自己的意见和建议，给金剑南文章来源华夏酒报制定渠道政策提供了市场依据。另外，参与了调查的经销商，在平日的闲聊时也很可能会谈及金剑南主动征询意见一事，这无形中又为金剑南做了一回免费广告，而且，还是借他人之口。
在对A酒业公司的经销商走访中，我们发现A公司的某些市场存在价格混乱现象，其根源是经销商价格政策的失误，A公司对所有经销商实行货运补贴制度，导致价格产生差异。怎么办？我们决定征求经销商、零售终端的意见。在走访中，大多数经销商对现有政策存在疑问，希望制定出一个更合理的价格政策，以保证各方利益。经过反复沟通，我们为A公司建立了一个阶梯式渠道价格体系。
具体做法是将A公司销售网络内的经销商分为总经销、二级批发商、三级零售商，价格分为：总经销价、出厂价、批发价、零售价，设置合理利润。为保障总经销的利润，要求总经销在各地按出厂价出货，而总经销的利润包含在出厂价当中，A公司在各种场合公布出厂价，对总经销的价格却严格保密。为保障二级批发商的利润，总经销对外出货实行四种价格：对二级批发商执行出厂价，对超市执行批发价，对团体消费者实行团体批发价（高于正常对商业单位的批发价），对个人消费者实行零售价。这样做的目的在于使二级批发商可以按相同的价格销售给超市、团体和个人消费者，并以确保应得利润水平为前提。为保障超市利润，总经销和二批在对团体和个人消费者销售时，严格按照团体批发价和零售价销售。实践证明，这些措施，有效地稳定了市场价格秩序。
二、对渠道严格选择，并提供培训，保证渠道对政策的理解。
CC公司对授权经销商的选择非常严格，必须具备以下几个条件：①需提供授权申请书，以及成为授权经销商后一年内的发展计划。CC公司与申请公司互访和实地考察，资历好的公司优先予以授权；②需提供营业执照副本、资信证明等文件；③需缴纳相对应的授权履约保证金；④签完授权协议后，需一次性购买一定数量的CC公司产品等等。这些措施，可以保证渠道队伍的“纯正”，对政策的执行不打折扣。
成为正式授权经销商后，CC公司将定期向经销商提供教育培训，包括产品、技术与渠道政策、经营管理等的培训，并提供经销商手册、销售人员手册等，使他们充分了解产品的性能、优点、使用方法以及公司的政策等。
但在实际运作中，一些企业在招商成功后，以为就万事大吉，其实招商成功只是产品走向市场的第一步，企业还要对经销商进行有效的培训指导，不能只招商，不管理。对经销商的政策不能朝令夕改，要保持相对稳定，如有调整也要进行充分沟通，达到理解与支持。
三、组建利益共同体，把渠道由“泥巴墙”变成“钢铁长城”，保证政策的严格执行。
中国有句老话，叫做“同舟共济”，即大家坐在同一条船上，遇到风吹浪打，就得齐心协力来渡过难关，否则船沉了大家都得遭殃。这个简单的道理在建设渠道时也很有用，企业与经销商之间应该形成合作伙伴关系，共享信息，共担风险，共同获利，让经销商直接成为企业利益体的一部分。
我们在为河北B酒厂进行渠道诊断时，发现在其经销商中，大部分同时经销其他竞品，因此，经销商和各厂家之间的关系非常微妙，一些精明的经销商甚至玩起了“平衡术”，对厂家制定的政策当面一套背后一套，对这些花心的经销商，如何让他们变得专一呢？
经销商以利润为第一目的，只有将他们和酒厂捆绑在一条船上，他们才会将酒厂的产品当作自己的产品销售。于是，“经销商入股酒厂，组建利益共同体”的思路被提了出来，在实践中，这一思路得到了经销商的积极响应，以主人翁的态度纷纷献计献策，最终形成了一个利益共享、风险共担的紧密型联盟，事实证明这一策略的正确性，酒厂的各项政策被不折不扣地执行，销量由5000万元增长到当年的7600万元，增幅超过50%。
CC公司在此方面也是深有体会。与大多数企业不同的是，CC公司并不用现金或产品奖励经销商，而是采用赠送股权的方式，力争让经销商成为自己的利益同盟。经销商在完成销售任务以后，总公司即赠送一定的股份；超过任务部分，按比例再给予股份奖励。经销商可根据股份多少参与年终分红。事实上，CC公司还有更长远的打算：条件成熟的时候，由总公司收购经销商手上的股权甚至经销商的资产，这样一来，原本的经销商就真正成为CC公司一家人，一个稳固的全国经营网络体系宣告完成。
四、执法必严，违法必究，关键时刻壮士断腕。
渠道政策一旦制定，便必须严格实施，任何一次的放纵都可能导致“多米诺骨牌”效应。
通路窜货被业内称为是营销的癌症，几乎所有的企业都有发生，却又没有很好的解决办法。窜货的是D公司最大的一个经销商，以低于厂家规定的价格，蓄意向辖区外的周边地区低价倾销，使周边地区通路利润下降，经销商积极性严重受挫。
虽然对其进行了规劝和警告，但该经销商置之不理。在各分公司经理参加的反窜货会议上，对如何处理大家意见不太一致，担心失去最大的经销商，会影响整体销售。
经过我们界定，这次窜货被定性为“恶性窜货”，危害巨大，必须立即制止。如果处理不好，市场价格将会陷入混乱，渠道政策将会成为一纸空文，经销商也会对D公司失去信心而产生连锁反应。长痛不如短痛，我们提出：对该经销商立即停止发货，暂停其经销权；取消当年返利；视该经销商表现决定是否选择新的经销商。
该经销商自恃是D公司最大的经销商，没想到会动真格，货一断，立即着急了，底下二批商要不到货，找别的经销商去了，看着原来每天都有的利润一下子也全没了，该经销商终于扛不住了，主动找到了公司，保证不再窜货。经过整顿，市场秩序明显好转。
同时，为了预防今后再发生窜货事件，我们又完善了经销商政策：
1 在分公司设立销售配送中心，对经销商实行统一的到岸价，送货上门。不再实行货运补贴制度。因为只要进行货运补贴，就会产生价差，就存在窜货的可能；
2 实行级差价格体系，构建级差利润分配结构；
3 完善对经销商的返利和考核政策，不以销量作为唯一的考核指标，还包括对市场的维护、广告宣传等；
4 设立市场巡视员制度，加强管控，将窜货行为扼杀在萌芽状态；
5 规范总经销商的市场行为，用制度制止跨区销售，在总经销合同中明确加入“禁止跨区销售”的条款，在合同中明确级差价格体系及惩处措施。对发现有窜货行为的经销商，收集证据，决不手软，抓住典型，杀一儆百。对违规的经销商实行四级处罚：警告，停止广告支持，取消当年返利，取消经销权；
6 实行“一夫一妻制”，对经销商实行专营权政策，在同一区域只选择一家经销商，一夫多妻制很容易出现“阿庆嫂和沙奶奶打起来”的现象。
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编辑：闫秀梅
