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渠道执行力确保酒企血脉畅通
2007-05-25 14:49:05   来源: 《华夏酒报》   作者:曾朝晖   

渠道执行力确保酒企血脉畅通
     “馋嘴鸭”最初是由重庆等地的商人开办,以加盟店、连锁店的形式进行推广。由于其味美价廉,赢得了顾客的喜爱,很多地方要排队才能买到,在这种情况下,公司盲目扩张,大量发展连锁店,有的地方一条街上就有几家连锁店,过于集中和杂乱,相互大打价格战,导致价格一路下跌,最后无利可图。
     最初一家店的加盟费是2-3万元,交纳加盟费后,总店给加盟者提供设备以及鸭源的联系方式。平时,总店向加盟者提供已配好的腌制材料,平均每100只鸭子需要100元钱的配料,其不断发展连锁店的核心则是神秘的“馋嘴鸭”配料。但是由于加盟店太多,鱼龙混杂,导致相关的管理工作跟不上,“秘方”很快就被“出卖”。
     据悉,有的伙计跟着老板干,一旦掌握了“馋嘴鸭”的烹制方法,便打着加盟店的名义,自己去开店了。甚至有的只卖“秘方”,光卖“秘方”有人就卖了十几万元。渠道政策的失误,使得曾经风行一时的“馋嘴鸭”前功尽弃。
     赤水河也是一个被渠道政策所困扰的例子。在招商政策上,赤水河给经销商留出了60%-70%的利润空间,这在整个白酒行业是史无前例的,如此大的利润空间,不但使经销商怀疑赤水河酒的品质,也引起了消费者对赤水河酒成本的怀疑,产生对赤水河酒的反感。而且,如此大的利润空间也为窜货留下了隐患,导致市场混乱。
     血管是人体新陈代谢的通道,对于企业而言,渠道就是企业在市场竞争中保持不败之地的血脉所在。血脉的畅通与否,在很大程度上又取决于企业的渠道政策。渠道政策是如此重要,企业应该如何制定与执行呢?
     一、让渠道参与政策制定,保证其科学性和可操作性。
     与传统的建渠道方式不一样,金剑南采取倒着做渠道的方式。在决定运作金剑南这个项目后,金剑南公司就组织相关销售人员开往市场一线,与经销商进行交流,征求经销商的意见,让经销商参与到金剑南的整体策划中来。而此时,金剑南的产品还没有诞生,顶多只有一个很模糊的轮廓。在综合经销商的意见后,使得产品的轮廓越来越清晰。实际上,在这个时候,金剑南的招商宣传活动已经开始了。
     这样,金剑南在向经销商和零售商征询意见的同时,告知了经销商和零售商这样一个信息:金剑南酒即将推出。同时,经销商对此提出自己的意见和建议,给金剑南文章来源华夏酒报制定渠道政策提供了市场依据。另外,参与了调查的经销商,在平日的闲聊时也很可能会谈及金剑南主动征询意见一事,这无形中又为金剑南做了一回免费广告,而且,还是借他人之口。
     在对A酒业公司的经销商走访中,我们发现A公司的某些市场存在价格混乱现象,其根源是经销商价格政策的失误,A公司对所有经销商实行货运补贴制度,导致价格产生差异。怎么办?我们决定征求经销商、零售终端的意见。在走访中,大多数经销商对现有政策存在疑问,希望制定出一个更合理的价格政策,以保证各方利益。经过反复沟通,我们为A公司建立了一个阶梯式渠道价格体系。
     具体做法是将A公司销售网络内的经销商分为总经销、二级批发商、三级零售商,价格分为:总经销价、出厂价、批发价、零售价,设置合理利润。为保障总经销的利润,要求总经销在各地按出厂价出货,而总经销的利润包含在出厂价当中,A公司在各种场合公布出厂价,对总经销的价格却严格保密。为保障二级批发商的利润,总经销对外出货实行四种价格:对二级批发商执行出厂价,对超市执行批发价,对团体消费者实行团体批发价(高于正常对商业单位的批发价),对个人消费者实行零售价。这样做的目的在于使二级批发商可以按相同的价格销售给超市、团体和个人消费者,并以确保应得利润水平为前提。为保障超市利润,总经销和二批在对团体和个人消费者销售时,严格按照团体批发价和零售价销售。实践证明,这些措施,有效地稳定了市场价格秩序。
     二、对渠道严格选择,并提供培训,保证渠道对政策的理解。
     CC公司对授权经销商的选择非常严格,必须具备以下几个条件:①需提供授权申请书,以及成为授权经销商后一年内的发展计划。CC公司与申请公司互访和实地考察,资历好的公司优先予以授权;②需提供营业执照副本、资信证明等文件;③需缴纳相对应的授权履约保证金;④签完授权协议后,需一次性购买一定数量的CC公司产品等等。这些措施,可以保证渠道队伍的“纯正”,对政策的执行不打折扣。
     成为正式授权经销商后,CC公司将定期向经销商提供教育培训,包括产品、技术与渠道政策、经营管理等的培训,并提供经销商手册、销售人员手册等,使他们充分了解产品的性能、优点、使用方法以及公司的政策等。
     但在实际运作中,一些企业在招商成功后,以为就万事大吉,其实招商成功只是产品走向市场的第一步,企业还要对经销商进行有效的培训指导,不能只招商,不管理。对经销商的政策不能朝令夕改,要保持相对稳定,如有调整也要进行充分沟通,达到理解与支持。
     三、组建利益共同体,把渠道由“泥巴墙”变成“钢铁长城”,保证政策的严格执行。
     中国有句老话,叫做“同舟共济”,即大家坐在同一条船上,遇到风吹浪打,就得齐心协力来渡过难关,否则船沉了大家都得遭殃。这个简单的道理在建设渠道时也很有用,企业与经销商之间应该形成合作伙伴关系,共享信息,共担风险,共同获利,让经销商直接成为企业利益体的一部分。
     我们在为河北B酒厂进行渠道诊断时,发现在其经销商中,大部分同时经销其他竞品,因此,经销商和各厂家之间的关系非常微妙,一些精明的经销商甚至玩起了“平衡术”,对厂家制定的政策当面一套背后一套,对这些花心的经销商,如何让他们变得专一呢?
     经销商以利润为第一目的,只有将他们和酒厂捆绑在一条船上,他们才会将酒厂的产品当作自己的产品销售。于是,“经销商入股酒厂,组建利益共同体”的思路被提了出来,在实践中,这一思路得到了经销商的积极响应,以主人翁的态度纷纷献计献策,最终形成了一个利益共享、风险共担的紧密型联盟,事实证明这一策略的正确性,酒厂的各项政策被不折不扣地执行,销量由5000万元增长到当年的7600万元,增幅超过50%。
     CC公司在此方面也是深有体会。与大多数企业不同的是,CC公司并不用现金或产品奖励经销商,而是采用赠送股权的方式,力争让经销商成为自己的利益同盟。经销商在完成销售任务以后,总公司即赠送一定的股份;超过任务部分,按比例再给予股份奖励。经销商可根据股份多少参与年终分红。事实上,CC公司还有更长远的打算:条件成熟的时候,由总公司收购经销商手上的股权甚至经销商的资产,这样一来,原本的经销商就真正成为CC公司一家人,一个稳固的全国经营网络体系宣告完成。
     四、执法必严,违法必究,关键时刻壮士断腕。
     渠道政策一旦制定,便必须严格实施,任何一次的放纵都可能导致“多米诺骨牌”效应。
     通路窜货被业内称为是营销的癌症,几乎所有的企业都有发生,却又没有很好的解决办法。窜货的是D公司最大的一个经销商,以低于厂家规定的价格,蓄意向辖区外的周边地区低价倾销,使周边地区通路利润下降,经销商积极性严重受挫。
     虽然对其进行了规劝和警告,但该经销商置之不理。在各分公司经理参加的反窜货会议上,对如何处理大家意见不太一致,担心失去最大的经销商,会影响整体销售。
     经过我们界定,这次窜货被定性为“恶性窜货”,危害巨大,必须立即制止。如果处理不好,市场价格将会陷入混乱,渠道政策将会成为一纸空文,经销商也会对D公司失去信心而产生连锁反应。长痛不如短痛,我们提出:对该经销商立即停止发货,暂停其经销权;取消当年返利;视该经销商表现决定是否选择新的经销商。
     该经销商自恃是D公司最大的经销商,没想到会动真格,货一断,立即着急了,底下二批商要不到货,找别的经销商去了,看着原来每天都有的利润一下子也全没了,该经销商终于扛不住了,主动找到了公司,保证不再窜货。经过整顿,市场秩序明显好转。
     同时,为了预防今后再发生窜货事件,我们又完善了经销商政策:
     1 在分公司设立销售配送中心,对经销商实行统一的到岸价,送货上门。不再实行货运补贴制度。因为只要进行货运补贴,就会产生价差,就存在窜货的可能;
     2 实行级差价格体系,构建级差利润分配结构;
     3 完善对经销商的返利和考核政策,不以销量作为唯一的考核指标,还包括对市场的维护、广告宣传等;
     4 设立市场巡视员制度,加强管控,将窜货行为扼杀在萌芽状态;
     5 规范总经销商的市场行为,用制度制止跨区销售,在总经销合同中明确加入“禁止跨区销售”的条款,在合同中明确级差价格体系及惩处措施。对发现有窜货行为的经销商,收集证据,决不手软,抓住典型,杀一儆百。对违规的经销商实行四级处罚:警告,停止广告支持,取消当年返利,取消经销权;
     6 实行“一夫一妻制”,对经销商实行专营权政策,在同一区域只选择一家经销商,一夫多妻制很容易出现“阿庆嫂和沙奶奶打起来”的现象。


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编辑:闫秀梅

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