前言
   　 2007年3月27日，华润雪花啤酒（中国）有限公司在北京召开新闻发布会，董事总经理王群公布了华润雪花2006年度的经营业绩，并正式宣布华润雪花全国产销量率先突破500万千升，雪花单品销量率先突破300万千升，双双取得全国销量第一。
    　这不仅宣布了一个信息，也宣布了一个啤酒格局，宣布了中国新的啤酒时代！这一信息的宣布，将直接刺激中国啤酒三强（华润、青岛、燕京）及外资加快整合并购的步伐，刺激啤酒第二军团（重啤、珠江、金星、金威、哈啤等）的进攻欲望，甚至加快外资注入中国啤酒市场的步伐，加速中国啤酒产业的集中进程。那么，是什么样的战略让华润雪花在短短的12年里从东北一个地方企业成长为全国第一？能否管窥其下一步的战略方向，找出华润雪花的软肋？透过华润雪花，能否分析出中国啤酒市场的大盘走向？
布局战略
    　回顾华润雪花的成长历史，业界人云亦云说华润雪花布局战略是沿江沿海战略，细分来看，促其成为中国第一的是四招妙棋：据东北、进四川、占鄂皖、抢江浙。如果说中国的啤酒市场是一盘棋，看一下华润的落子：1993年－2000年以前，深耕辽宁市场，实施环渤海战略，积蓄实力特别是管理经验，中间除了在天津建厂，并在1997年落子四川绵阳外，并没有大的动作。2000年－2004年，其动作不断加快，先后入主四川蓝剑，进军吉林、黑龙江，占据湖北、安徽大部，闪电收购澳洲狮王在江苏三家啤酒厂和浙江钱江啤酒集团和西冷啤酒集团，后又收购银燕啤酒。至此，华润雪花啤酒三大主力根据地：东北、四川、华东，特别是湖北、安徽、江苏、浙江根据地的形成，使其具备了争夺第一的实力。
　　紧接着2005、2006、2007年又充实、扩大根据地的份额和基础，同时落子广东、福建、内蒙。华润雪花的这一布局既避开了与青岛、燕京的正面冲突，又抢占了富饶肥沃的长江三角洲。如果说夯实东北基地是占边据角，建设华东和华中根据地则是放了一条大龙，可攻可守，既可南下争夺华南市场又可开发中西部。而且把青岛、燕京的大本营与外围市场割开使其不能连片互动。
    　华润雪花的战略布局另一个特点是厚重扎实，凡华润雪花布局的地方，都要获得近乎垄断的地位。华润雪花依靠蘑菇战术思想为指导，每下一城，务必夯实。在华润雪花的工厂销售半径内，其市场占有率都超过50%（东莞和漓泉除外，那是为更远的战略服务的）。在华润雪花的主导区域：辽宁、四川、湖北、安徽、江苏、浙江，雪花产品都居绝对主导地位。华润总是集中兵力打歼灭战，占领一个，巩固一个，不把精力分散，先谋求局部优势，后谋求全局优势。所以，华润销售基地的产能发挥都很好。
   　 华润雪花现在虽然做到了销量第一，但距离行业老大的位置还差得远，做行业老大才是其终极目标。华润雪花要做行业老大，产销量要达到800-1000万千升才行，那就意味着，华润雪花至少还要吃掉一至两个战略区域，或者抑制主要对手扩大战略区域。华润雪花为了今后的行业老大位子，在战略布局上用心良苦：
   　 2004年东莞建厂，投资6.8亿人民币在广东省东莞市新建一个啤酒厂。该啤酒新厂的产能将达到30万千升，于2004年11月份开始动工， 2006年已经投产，一期产能16万千升。
   　 2006年2月，以约7200万元的价格收购福建泉州清源啤酒有限公司（“清源啤酒”）85%的股权。
    　2006年12月，分别以约1.39亿元人民币（含存货）及3700万元的代价收购山西月山啤酒有限责任公司及内蒙古蒙原酒业有限责任公司与啤酒业务有关的资产。
   　 在哈市投资兴建的华润雪花啤酒（黑龙江）有限公司于2007年1月26日正式投产。总投资三亿五千万人民币，产能总体设计规模每年46万千升，一期工程实现每年23万千升。
    　2007年4月，蒙古巴特罕酒业股份有限公司加入华润雪花啤酒（中国）有限公司，正式成立华润雪花啤酒（呼伦贝尔）有限公司。华润雪花啤酒（贵州）有限公司在贵阳挂牌成立。
   　从这几手棋可以看出，华润雪花布局的重点落在了华北和华南，同时在黑龙江实现对哈啤的攻势，并扩大以四川为中心的西南根据地。
   　 华南是中国最为重要的啤酒消费区域，销量大、利润高，华润雪花必须参与分享这块肥肉，待机或创造机会谋取更大的企图，或者抑制对手轻松获得利基。华北与东北的战略连接是最现实也是最容易做到的。
    　华润雪花战略布局的方向：可以预见，在未来几年里，华润雪花随时会在华北、华南、西南、西部建厂或收购工厂，重点是华北和华南。
华润雪花布局战略中的风险
    　一、华南区域
    　东莞和清源的公司孤军深入。华润在东莞厂的设计产能30万千升，一期产能是16万千升，而广东市场啤酒容量高达400万千升，这30万千升特别是现在的16万千升，放在广东基本是不见踪影。而广东珠啤、青岛、金威布局已经基本成形，眼下广东已经没有啤酒厂可以收购。按华润雪花的战略指导思想，落地就要生根，要形成蘑菇、形成规模效应，但处在包围之中的东莞厂怎样才能实现这一战略任务？天不时、地不利、人不和，无品牌（之于对手）、无规模，将是华润在广东最大的挑战。据说东莞厂生产的啤酒是一半卖一半送消化掉的。刚刚收购的福建清源厂的处境与东莞差不多，只不过包围圈变成了青岛、燕京、英博，对手实力与广东有过之而无不及。
    　二、东北黑吉区域
   　 这里是哈啤的大本营，这可是AB系（AB股份同样拥有青岛啤酒股份），而且是百年品牌，华润雪花布局黑龙江将会遭到哈啤的强烈反击。同样，在吉林三分天下的金士百，风向哪边吹都会影响东北格局。
    　三、江西
    　按照华润雪花的蘑菇理论，应该占领江西而与安徽、湖北、浙江形成坚实的华中版块，但江西没有大的啤酒企业，只有燕京的雪津，也是后来者，应该很好进入并吃下。而如果被青岛和燕京盘踞，将对华润雪花中军南下形成一道屏障。这一点华润雪花应该能看到。
   　 四、中原区域
    　目前，华润雪花在河南尚无收购动作，而河南是金星啤酒的天下，金星啤酒集团的产能已近200万千升，其在南京、广东、贵州、甘肃、成都都有公司，在贵州，金星啤酒的市场份额最高，接近20%。金星也是仅有的没有外资背景的大型啤酒企业集团之一。金星啤酒集团目前的整体效益差强人意，那么，是否会找个婆家嫁出去呢？如果金星出嫁，将对目前中国啤酒格局产生非常大的影响。据传闻，AB公司曾与金星有接触。自古得中原者得天下，华润雪花会对中原视而不见吗？
华润雪花的品牌战略
    　2006年，雪花品牌啤酒的单品销量已经超过300万千升，最新数据表明，雪花啤酒的品牌价值已经达到111亿，这个成长速度不仅在中国就是在世界啤酒行业也是最快的。而青岛品牌啤酒2006年销量163万千升，品牌价值224亿元。燕京品牌啤酒2006年销量约150万千升，品牌价值156亿元。华润雪花品牌何以成长这么快？
    　在2004年之前，华润雪花各公司的名称不是现在这个样，而是***华润啤酒有限公司。而华润啤酒的主导品牌是雪花啤酒，这使得其在宣传上颇有为难。宣传华润就漏了雪花，宣传雪花就忘记了华润。而各公司对推广雪花品牌这一大方向的认识虽然是统一的，但对推广的速度和决心，却存在认识上的差距，对怎样保留收购后地方强势品牌甚至有争论。
　　但2004年，华润与世界营销巨匠科特勒合作以后，这一切都变了，推广雪花品牌从上到下，全国各个公司已经不容置疑，推广的速度和决心变得不遗余力和不惜代价。中国华润甚至把各公司推广雪花品牌的成绩作为考核重点。与此同时，华润啤酒各公司名称统一变更为：华润雪花（***）有限公司，把企业名称和主导品牌有机统一起来。这是科特勒为华润办的最重要的一件事。
　　从此，华润雪花的基础市场包括新兴市场刮起了强行置换的风暴，置换采取了很多策略：比如短期内，雪花品牌的产品加大促销力度，地方品牌不给促销或者提价；除雪花以外，其它产品一律不上广告，自生自灭；开发多种雪花系列产品，交给有实力的渠道客户，使渠道自觉向雪花靠拢……虽然华润为了推广雪花品牌，牺牲了很大的利润，而一旦置换成功，立即推新产品，变相提价。
    　相对于华润雪花的强行置换，另外两大豪门青岛和燕京在品牌推广上做法迥异。他们采取了品牌的多元化战略，青岛比华润开展资本并购早得多，但好象不急于把地方品牌换成青岛，青岛保留了崂山、汉斯、彭城等多个品牌，而燕京不仅保留而且还扶植了惠泉、漓泉、雪鹿等品牌。一个企业想做全国市场甚至国际市场，必须做全国性的品牌和产品，像青岛和燕京，品牌的知名度、内涵和美誉度，都高于雪花，但如果不能落地，怎样物化它的价值呢？由于不同的区域使用不同的品牌，分配在每一个品牌上的广告资源就少了，长久下去，品牌的影响力就会此消彼长。而且不同的品牌，即使是同一家企业的，在不同的区域里，（将来）在大规模会战的时候，也不能呼应，不能相互支持，不能形成规模效应。有人可能会举保洁公司多品牌经营成功的例子，首先，它是日化行业，和酒水行业不一样；其次，保洁的多品牌也是全区域投放而不是一个品牌投放一个区域。据说，青岛啤酒从2007年开始已经改变策略，开始削藩，也许是亡羊补牢吧。
华润雪花品牌战略中的失误
    　那么，华润雪花的品牌战略成功了吗？没有，远远没有！
   　 华润雪花仅仅在量上暂时实现了第一，而品牌文化、品牌附加值、底蕴、内涵都差得很远。雪花虽然实现了单品销量第一，但这是加权得来的，没有递延性累积，其销量产生的区域非常集中，在空间范围上还没有青岛和燕京的受众空间广。更为可怕的是，雪花为了追求单品牌销量，牺牲了品牌的品位价值，其销量大部分来源于主流和主流低价酒，中高档酒销量非常少。雪花啤酒成了低价的代名词，给人的印象就是两三块钱一瓶，善于打价格战。雪花啤酒抢到了销量第一也牺牲了中高端市场。最明显的莫过于2005、2006年的安徽阜阳市场，雪花啤酒综合占有率达到80%以上，但中高档市场仅占40%。在大部分红区，如果没有促销员的促销，雪花高档啤酒是很难销售的。在吨酒利润方面，全国平均100元左右，华润雪花啤酒的吨酒利润130元左右，而青岛啤酒吨酒利润在200元左右，珠江、金威啤酒的吨酒利润300—400元。
　　由于急于做销量，华润基本没有太多精力去做品牌美誉和内涵的植入，所以品牌附加值很低。虽然华润雪花的品牌价值被评估到111亿元，但从消费者心理价值感觉来说，雪花不仅赶不上青岛和燕京，就连哈啤和珠江恐怕也不及。因此，怎样把品牌的价值感受做上去，将是华润品牌战略的重要内容。
    　华润雪花的品牌失误就在于把做销量当作做品牌。销量当然是品牌很重要的一部分，但品牌真正的升华空间是，品牌的本质是一种溢价能力，而这种溢价能力要靠附加值和美誉度体现。
    　另一个问题是，华润雪花在全国推广中没有一支明星产品。这是因为华润为了置换收购企业的地方品牌，又要让众多的渠道成员有酒可卖，不得不推出多种款式的雪花啤酒，以满足渠道的要求，不同公司的雪花在包装上也略有差异。这也让雪花成了一个很泛的概念。

     由于急于做销量，华润基本没有太多精力去做品牌美誉和内涵的植入，所以品牌附加值很低。虽然华润雪花的品牌价值被评估到111亿元，但在消费者心理价值感觉来说，雪花不仅赶不上青岛和燕京，就连哈啤和珠江恐怕也不及。因此怎样把品牌的价值感受做上去，将是华润品牌战略的重要内容。
    　 华润雪花的品牌失误就在于把做销量当作做品牌。销量当然是品牌很重要的一部分，但品牌真正的升华空间是，。品牌的本质是一种溢价能力，而这种溢价能力要靠附加值和美誉度体现。根据伯乐营销361度品牌管理理论：品牌要全面全方位与消费者接触、传播（360度）；还要有升华和突破（1度），这个升华和突破就是在品牌中植入精神元素、情感元素，让品牌给消费者以愉悦享受、品味享受、尊荣享受，给消费者以无限美好的正向联想空间。
     　另一个问题是，华润雪花在全国推广中没有一支明星产品。像青岛有老青岛和青岛统纯生在全国都被消费者认可。而华润雪花在全国有几十上百个雪花品种，这是因为华润为了置换收购企业的地方品牌，又要让众多的渠道成员有酒可卖，不得不推出多种款式的雪花啤酒，以满足渠道的要求，不同公司的雪花在包装上也略有差异。这也让雪花成了一个很泛的概念，主流群体在衡量雪花的时候没有统一的参照，看似清晰（雪花），实则模糊（不知哪个产品）。伯乐营销认为，华润雪花应该在全国范围内推出一支或几支统一形象、统一品牌诉求的产品（特别是中高档），并借机改变消费者对华润雪花的印象（已经全国范围内推出了原汁麦）。
华润的收购战略
     华润雪花的收购战略首先是为华润的布局战略服务的。在战略布局需要的前提下，华润的收购考虑以下因素：1、市场占有率最大化，渠道资源最大化；2、满足150公里销售半径需要；3、速度；4、代价。
      我们可以看出，华润收购最先考虑的是市场和渠道资源，最后才考虑代价。这是华润收购战略中最重要的一点，那就是首先要保证华润雪花在收购区域的绝对市场主导地位，保证蘑菇能够长成。行内人一眼就知道，华润收购一个啤酒厂比建设一个啤酒厂要划算得的多。，可以说是好的不得了！不仅收购了一个厂的有形资产，更为重要的是收购了大量的无形资源：一个市场，收购了这个市场所附属的渠道客户、收购了运作市场的人力资源，这是无法用代价衡量的。用正常的竞争手段需要多长时间多少代价能占有一个市场呢？5年、10年、20年都有可能。
华润雪花收购战略的另一个特征就是速度,华润在与其它外资比花钱的速度。因为青岛燕京处于收购的过后的调整期，      这个调整期很快会过去，如果青岛和燕京及外资同时加快收购步伐，那么中国啤酒并购将会非常激烈，代价也将更高。华润雪花在12年多一点的时间里从一家企业增加到50余49家企业，每年平均要收购或新建4家企业。而且收购的速度越来越快。如果说在东北和华中的收购是经过一轮轮的市场打压，最后收编的过程，；那么在江浙的收购就显得迫不及待了，没有任何征兆。可见华润的收购思想是“胆子再大一点，步子再快一点”。据有关人士透露：华润雪花要在2010年前实现产销量800---1000万千升吨，。基本相当于中国啤酒市场容量的30%。，也就是说，4年内要再造一个华润。，如果真是这样的话，光靠收编地方武装是不行的，谁会成为下一个目标呢？那华润收购的目标可能不仅是地方武装了，有可能会向啤酒第二集团的大军阀下手了，要再来一两个大手笔，收购两家百万千升吨以上的啤酒集团才行。下一个目标会是谁呢？
     华润雪花宣布产销量第一和单品牌销量第一，是一个信号，它标志着中国啤酒第一轮并购已经完成，三巨头和第二集团共同主导中国啤酒市场的局面初步形成，但对中国啤酒市场的大格局没有滑实质性改变。因为在这一轮并购中，第一集团三巨头和第二集团诸强各自跑马圈地，基本上各自都在收编地方武装，啤酒诸强之间并没有开展实质性的竞争。2007—2010年，可以看作是中国啤酒市场的第二轮竞争，这一轮的竞争将会使中国啤酒市场格局彻底改变，一定会分出老大、老二和老三，就像今天世界的政治格局一样。而竞争会更加激烈，可能会发生大军阀之间的会战，演绎更加惊心动魄的啤酒大战。
华润雪花收购隐患
牙好，胃口就好？
     华润雪花靠着资本的利牙，一口气吃了近50余家企业，整吞活咽100多个品牌，消化得了吗？应该说华润雪花的消化功能还是不错的，但最近也出现因水土原因导致至的消化不良，广东公司亏损、江浙公司也不怎么咋赚钱，管理上也出现一定问题，人员流动较大。由于江浙、广东的经济发达，薪资水平高，外来人口多，企业间的人才竞争大，华润的低成本、低价格策略不那么灵验了。随着饭量的增大，消化功能还要加强，特别是管理能力和业务队伍的建设，是很大的问题。

华润雪花的竞争策略
     华润雪花的竞争策略是为其收购战略服务的，竞争以在市场上造势和抢份额为主，通过广告、促销，形成咄咄逼人的气势，一切为快速高效的收购服务。因此，华润雪花在市场上的竞争不同于正常的市场营销竞争，不是通盘考虑利润、成本、品牌、市场、企业形象等综合问题，而是怎样以最小的代价在最短的时间内收购对手。对市场份额的重视超越利润也是雪花快速发展的重要原因之一，王群表示：“利润不是最重要的，市场上有不少不可控因素，只求利润无法放开手脚。只有行业竞争平稳，不打价格战，利润才会是我们重要的考核指标。”因此，业内认为华润的区域市场上的竞争是技术含量最低的，其主要手段是促销战、消耗战。啤酒是一个劳动密集型的企业，技术含量低、产品差异化小，销售受区域限制，地方特色明显。华润雪花每到一个地方，在与当地企业竞争中短期内并不占优势，加上地方的政治、公共关系等因素，如果单纯靠自由竞争的方法很难在短期内打败。因此，华润与地方企业的竞争只是为了收购，以较低的价格、和有利于市场运作的方式收购。华润与地方啤酒企业的竞争，就是为了让一线队伍掌握全面的销售经验，锻炼一线队伍的作战能力，以平稳接管收购后的市场。
      华润与地方啤酒的竞争分三个阶段：1、打品牌知名度、建立销售网络，培养渠道客户；。2、全面展开竞争，掌握市场形态；3、收购性竞争，打促销战，打消耗战，打现金流。第三阶段的竞争方式，一般的小啤酒企业都承受不了。华润在建好网络、掌握市场形态以后，便开始发力，与对手拼实力打促销战。华润不打价格战，但促销战，比价格战还要耗资源，比如随啤酒搭赠饮料、食品等，让终端和渠道很容易变现；在瓶盖内投放大量再来一瓶奖，高达1：1，等于花一瓶钱买两瓶酒，但价格始终不变。由于啤酒销量大、利润低，大规模的促销战，使对手不得不跟进。如果不跟，渠道、终端、消费者全被雪花抢走；如果跟进，要投入大量资金，越陷越深，现金流很快就出现困难，最终要签城下之盟。像当初雪花与四川蓝剑、与安徽龙津、安徽阜阳雪地的竞争，都是在市场形势难分难解的时候，突然合并。所以业界笑谈：华润打不赢就买。其实华润是打不赢就买，打赢了也要买，代价不同而已，结果是注定的。以至于现在华润雪花逼近某个地方啤酒企业的时候，对手不是想着怎样在市场上竞争，而是想怎样能卖个好价钱。
华润雪花面临的竞争威胁
     一、重啤：目前与华润雪花正面竞争的大啤酒集团只有重啤和哈啤，尤以重啤与雪花的销售区域重合最广。华润雪花是沿江沿海战略，而重啤是沿江东进战略，重啤就像象一条蛇一样缠绕着华润雪花在长江流域的市场，从四川到湖北到安徽到浙江、江苏，从屋里打到屋外，死缠烂打，大有不战到底不罢休之势。其实，重啤的沿江东进是被华润雪花逼出来的，因为华润雪花在川渝的进攻让重啤有点招架不住，不得已东征，开辟新市场。但新市场全是华润的战略区域，想不打都不行。由于啤酒行自身的特点，又很难在短时间内打败重啤，让华润雪花非常头痛。打不败、买不下，很闹心。其实重啤的日子更不好过，它是几大啤酒集团中效益较差的，仅仅好于金星，虽然傍了个大款（纽卡斯尔），但老纽并没有再投入的迹象，甚至自身都难保，据传要被分割收购。所以，重啤与华润打仗是两败俱伤的事情。但重啤人性格倔强，在川渝的竞争结了仇，死都不卖。不过也有转机，传言华润雪花的第二大股东SAB将联合英国帝亚吉欧分拆收购纽卡斯，意味着SAB将接手纽卡斯尔的重啤股份，这很可能会缓和华润雪花与重啤的矛盾甚至使其成为一家。
     二二、哈啤：哈啤与华润雪花的对立情绪与重啤有过之而无不及。，一对老冤家！但哈啤经营比重啤健康，是百年品牌，AB公司全资控股，占东北近30%的市场份额，，他一点也不怕华润雪花。他们之间的竞争才真是重量级的。
    三、华南市场：华润雪花各公司中广东东莞和福建清源的日子最不好过，处在几条大鲨鱼中间，孤立无援。
      四、金星啤酒：华润雪花（安徽）公司已经成立了豫东、豫东北、豫东南销售部，策动对中原市场的进攻，并取得了不错的业绩，但并没有与金星啤酒进行实质性的交锋。金星是比华润还会打价格战的企业，与金星的竞争将会使华润陷进泥潭，而且由于运输距离的问题，没有生产厂的支持是无法进中原的。
华润雪花的人才战略
     华润雪花在短期内收购50余家40多家工厂，而没有陷入国内另外两家啤酒巨头所经历过的收购陷阱，要得益于华润的人才战略。那就是高层人才多元化，中基层人才本地化，管理干部职业化。工作程序化、考核绩效化。华润各公司的高管来源很广泛，有外聘的、有内部培养的、，有收购企业的。保持多元性，保持足够的活力和新鲜。而中基层人员以本地为主，保证了稳定，降低了人力资源成本。华润在收购大批企业同时也收获了大批人才，华润没有把这笔优厚的资源浪费，而是进行了合理的利用和充分的发挥。华润从不怀疑收购企业人员的能力，华润认为需要改变的是他们做事的方法，需要把原企业人员习惯的自由决策外面再加一套程序保障。华润收购一个企业只委派三个人，一个是公司总经理，一个是营销公司总经理，一个是财务总监。这三个人相当于传道者，负责理顺新加入企业的程序，改变原企业人员的做事方法，让新企业按照华润的风格去办事。对原企业的人马虽然基本保留，但有策略的使用，那就是对主要岗位的人员进行轮换，但不降低级别和待遇。这些主要人员在新岗位上适应新程序要比在老岗位上适应新程序快得的多，新华润很快变成老华润，很快在原企业被委以重任，或派到新企业关键岗位，传播华润的方法，传播华润的文化。这样的人才批量培养模式简洁、高效又充满人性化。所以华润虽然收购那么多工厂，但人才的梯队供给却很充足。像象现在广东、福建、安徽、湖北、浙江的公司高管都是从原收购企业培养出来的。华润非常重视企业内部新人的培养，各公司都有专门的培训部，培训的频次在各企业里是最高的。各公司每年都举行两次以上的内部竞聘和外部招聘，形成浓厚的学习和竞争氛围，不断有新人脱颖而出，加速了人才的成长。
     华润人才的成长还得益于其职业化的理念。华润实行聘任制度，企业发展越来越快，人员来自五湖四海，任何背景、关系在这个大团队里都显得的微不足道。每个人有都有危患意识，大家所赖以生存和发展的是职业精神和职业观念，每个人都知道只有做出绩效才有存在价值。因此，华润对人力资源要求虽然不断提高，但很少有人掉队，华润各公司很少主动辞退员工，因为这里有足够的竞争和足够的发展空间，使得每个人都成为小狮子。
     但华润的人才培养现在面临挑战：原来收购的准备期是很长的，人才储备也有充分的时间；原来的收购都是经过一段时间的市场竞争，对被收购企业的人员都有一定的了解；收购的地域跨度不大，文化差异不大，所以人力资源管理相对平稳。但近年来华润收购、新建的速度不断加快，地域跨度越来越大，经济水平、人员观念差异较大，华润在新殖民地的人才需求变得紧张。特别是江浙、华南区域，因为华润管理队伍以北方为主，缺乏在发达地区工作和管理的经验，据说广东公司业务人员的流动超过了40%，这是一个很危险的信号。随着更大规模的并购和新建公司，这个问题将越来越严重。
华润雪花的文化战略
     华润雪花目前还没有清晰的文化战略。！他太年青了。他的其文化积蕴与他目前销量第一的身份是不对称的。虽然他的成长中有很多文化元素和符号及口号，有其文化诉求，如年轻、激情、挑战、进取等，但都不系统、不完善，不充实、没有持续性。其靠胡萝卜加大棒政策打下了市场，又迫不及待的让地方品牌削发裹足的做法引来了很大反感。所以很多华润雪花的红区，消费者喝雪花，但并不爱雪花，华润雪花的美誉度还有很大的上升空间。而这需要文化的植入。
     由于全国各地忙收购，华润并没有投入过多精力做全国性或地方性的公益事业，也很少支持文体事业，即使各区域公司有一些，也是充满了商业味，与销售捆绑在一起，一点都不含蓄。而世界级的大公司从来对体育文化事业都是不惜代价的投入。
   2006年世界杯期间，华润雪花打了擦边球，搞了个“啤酒爱好者的合作伙伴”模仿奥运赞助企业LOGO与奥运标志接合的方式，虽然很有新意，但除了让人赞赏广告创意者的幽默与佻皮以与外，也让人感觉到华润雪花没有大企业的风范，因为这种擦边球是小企业和冒牌货的做法。
     如果说当初杨晨的开心有理由让雪花眼前一亮的话，那么后来的“享受心情的释放”则让人不知所云。，近年的“畅想成长”虽然外延很广，但华润雪花只是得意的把它定位于自身企业的快速成长，而并没有升华到与社会一起成长、与消费者一起成长、与客户一起成长的高度。连续三年的勇闯天涯活动雷声大，雨点小，无论是探索雅鲁藏布江大峡谷，还是寻找三江源，还是远征国境线，创意都不错，但吆喝的响，参与者寡。为什么呢因为这种参与必须靠喝雪花啤酒中奖才能等到，概率比卖彩票还低，而且想参与的基本中不了奖，中奖者不一定有兴趣参与。结果都是企业自己人和媒体的朋友或个别客户，背着包扛着旗到各地忽悠一圈，自娱自乐。
     坦诚地的说，华润雪花有很多好的文化、很多光芒与灵感，但需要系统的整理、发挥、升华，而且要与消费者广泛的融为一体，参与到社会生活，不要老是把文化与促销连在一起。要想成为世界级的企业，要有强烈的社会责任感，喜力、百威、嘉士伯等国际品牌之所以获得人们的尊敬，就是因为其有鲜明的文化战略，他与所在国生活社会融为一体，为国家文化体育及社会发展做出了巨大贡献，所以受人尊敬。套用一句话，“你可以一夜之间成为巨头，但你不能一夜之间让人尊敬”，这就是文化的差距。
华润雪花真正的战略对手
     业业界谈到中国啤酒总爱把华润雪花、青岛、燕京形容为三大巨头，也自然把青岛和燕京列为华润雪花最强的对手。其实这只是表象，华润真正的对手不是青岛，也不是燕京，而是AB公司和英博！如果中国啤酒市场最后真正形成了三强分立也应该是AB公司、英博和华润雪花。
      AB公司是美国最大的啤酒巨头，它已经拥有青岛啤酒27%的股份，这个比例今后还会增长，同时他又全资收购了哈啤，而哈啤年生产能力近200万千升吨。据闻2007年AB公司又在与金星（产能近200万千升吨）谈判收购事宜。而AB公司旗下的高端产品百威啤酒占中国高端啤酒市场50%的市场份额，它还代理另外一支高端啤酒科罗纳在中国的经销权。
AB公司是外资在中国利润最好的企业，可以说华润雪花忙圈文章来源华夏酒报地，而AB公司在忙赚钱。如果AB公司收购了金星，又成为青岛啤酒的第一大股东，那么中国啤酒老大的位置非他莫属。
      英博啤酒公司是全球最大啤酒公司，与AB公司和华润的股东SAB相比，英博在中国的收购步伐一点也不慢，而且拣的都是肥肉。，几年时间里，其收购了浙江南部和福建的10多家啤酒厂，收购了湖北的金龙泉、湖南的白沙、南京的金陵啤酒，并且收购了珠江啤酒24%的股份。而且，英博所圈的区域是中国最发达、啤酒利润最高的区域。不包括珠江啤酒，英博在中国的啤酒产能也基本与燕京持平了。而且据传英博将收购燕京20%的股份，如果美梦成真，谁是第一还真不好说。但可以预测，英博一定能超过燕京成为中国啤酒三强之一。
谁将决定中国啤酒市场的战略格局
      现在，啤酒诸强都已经圈定了自已的在华根据地，但中国啤酒市场格局的最终确定还需要几笔大手笔的买卖。！市场正在酝酿石破天惊的交易。谁将决定中国啤酒市场的战略格局？焦点将集中在燕京、金星、重啤身上，金威也有可能，但概率不大。
     为什么说燕京、金星、重啤将决定中国啤酒市场的战略格局？因为，其它能影响中国啤酒格局的企业都已经名花有主，而他们是不确定因素，他们都有被收购的可能，他们本身是大啤酒集团，他们站在哪一边哪边就可能成为第一，所以，他们将决定中国啤酒的格局。
     金星一直与AB公司眉来眼去，谈判断断续续。据说金星也与日本麒麟公司有接触，应该说金星被卖是迟早的事，需要解决的是技术问题，比如产权等，和卖给谁的问题。
      燕京是中国唯一一家没有外资背景而又运转良好的啤酒企业巨头，但面临华润、青岛和英博的打压，略显后劲不足。要知并购整合是中国啤酒产业的大方向，而并购是烧钱的游戏，你不收编别人，别人就会收编你。因此，燕京想有大的发展，必须联手外资。而燕京在东南、华南与英博的战略布局竞合很大，一山不容二虎，两虎相争必有一伤，而他们又不想过分残杀，所以最好的办法就是联姻。据说英博将收购燕京20%的股份。
      重啤与华润在长江两岸长期打下去也不是办法，最终可能也会握手言和，重啤如果不卖给华润雪花，卖给谁都会与华润打仗，谁愿意买这个山芋呢？
     但是市场深不可测，我们天机老人也不能预测未来市场的发展，但可以肯定的是，收购与被收购都要体现出实力和价值。
目前，张大嘴巴等着吃东西的基本就是AB、英博和华润雪花，而营养价值较高的能够解馋的也只有燕京、金星和重啤。如果哪家巨头能吃掉三家中的两家，将稳做中国啤酒业老大的位置，吃掉一家，也有争得第一的可能，让我们拭试目以待！