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汾酒的突围与突破
2007-01-08 17:37:47   来源: 《华夏酒报》   作者:刘世松 曲勤波 田洪涛 尚宝铎   评论:0

     你晓得天下黄河几十几道湾?几十几道弯上,几十几只船?几十几只船上,几十几根竿?几十几个那艄公来把船来搬……
     这是一首朴素、精悍并具有鲜明形象的民歌:曲调高亢深沉,旋律起伏跌宕,呈现给人们的是迂回曲折的黄河河道、逆流而上的船舶及不畏风浪的艄公;平稳深沉的节奏、高亢嘹亮的歌声,体现的是劳动者对自然、对历史的追问。正是在这不断的追问和不屈的抗争中,人们才在一个个险滩激流突围,驶入一片新天地。
     身处激流,就要有应对突变的勇气;面对突变,就要有背水一战全力突围的气概。因为只有突围,才能有突破,才能真正把自己培养成勇立潮头的佼佼者。汾酒,就是这样一位历经风浪,却矢志不渝、披荆斩棘的弄潮者,虽然面对着几十几道弯,但这艘大船坦然应对突变,成功完成突围,最终求得“直挂云帆济沧海”的突破。
     从1989年到2006年,整整17个年头,汾酒有过辉煌,有过坎坷,有过不懈的努力,它留给人们的是敢于突破的勇气和持久的清香……

     去年10月13日凌晨4点,西安的街头万籁俱寂,整个城市在静谧中等待着第75届糖酒会的启幕,但王子国际酒店的七楼会议室却灯火通明,汾酒集团的标志在灯光的辉映下熠熠生辉,汾酒集团的高层及主要销售管理人员悉数到场,正在听取董事长郭双威、总经理李秋喜等对市场工作进行具体部署。
     据与会的某位高层透露,汾酒即将通过上市公司的资本运作、调整销售策略、改革产品结构等方式,实施全方位突围,争取在“十一五”末实现60亿的销售指标,重塑行业领头羊的地位。
     突出:6年的白酒“老大”
     汾酒的生长与辉煌相伴,即使在短短的近17年内,汾酒也创造了一个又一个的奇迹:五届评酒会屡屡折桂,获得“国家名酒”的称号;1988年至1993年,连续6年荣获全国轻工业最佳经济效益第一名,成为白酒的“老大”,并跻身中国清香型的典型代表。在这一阶段,汾酒与茅台、五粮液价格相当,并表现出了比其它企业更符合“大王”名称的优势。
     时势造英雄,汾酒的辉煌有着它特定的时代背景:
 汾酒的突围与突破
刘世松曲勤波文/本报记者曲勤波田洪涛尚宝铎
     (上接第一版)
     1978年十一届三中全会后,农业政策放开;
     20世纪80年代初,我国粮食生产逐渐增加,国家放松对酿酒用粮的限制;
     80年代中末期,计划经济开始转型,酒行业成为人人看好的高利“蛋糕”,大大小小的酒厂相继冒出,并凭借价格、经营方式及政策的灵活抢得市场先机,削弱了老牌国有企业的中低档市场份额。
     面对困境,变则通,通则久。看准了市场的发展趋势,汾酒积极转换经营机制、锐意改革,全力贴近市场。
     几年间,汾酒从工资改革、企业整顿验收、利改税、厂长负责制、承包制、三项制度改革、横向经济联合、利税分流,到股份制改造,都进行了大量的系统的改革试验,有力地推动了企业经营机制的转换,完善和调整了企业内部生产关系,促进了企业生产力的迅猛发展。
     1986年至1990年,国民经济第七个五年计划期间是汾酒发展的转折期,这期间饮料酒总产量首次突破万吨大关,固定资产原值突破亿元大关,工业总产值达到8000万元,实现利税5000万元。
     其间,企业与省直有关部门签订了承包责任状,实行以“上缴利润基数定额包干,超出分成”为主要内容的集体委托承包经营责任制,承包期四年。这种承包制又是走在了酒行业前列。为完成任务,企业加大内部改革力度,打破干部任用的“铁交椅”制度,实行聘任制;在劳动制度上实行调配组合制;再分配制度上打破平均主义“大锅饭”,实行逐级承包、多种计酬分配制度……,这一系列的改革措施激发了企业员工的积极性、主动性、创造性,汾酒形势一派大好。
     “当时,根本就不用考虑市场营销的问题。这边产品还没有下线,那边拉货的车早就在外面等着了。如果没有点关系,批不到条子,想拉到货都难。”在汾酒干了20多年的司机师傅郝汝更说,那时的汾酒已辉煌到了顶点。
     1993年12月22日,汾酒成功上市,成为我国酒行业第一个上市公司。突变:“清香”遇冷,毒酒株连
     处在计划经济向市场经济的转型期,决定市场的除了经济规律之外,还有人为的或政治的调控原因。当然,在一个特定的时期这些原因是必须的,但对于汾酒这样一个行业老大来讲,它付出的代价却是惨痛的。
     1987年,在全国酿酒工业增产节约工作会议中,提出了饮料酒发展的“四个转变”,控制白酒总量,引导果酒发展。从此,白酒成了戴着铁链跳舞的产业。几年后,这种政策调控的结果初显端倪———葡萄酒开始受宠,大量洋酒蜂拥而至,白酒受到了前所未有的冲击,市场比重迅速下降,总量过剩严重。1989年,白酒行业遇到了前所未有的困难,银根紧缩、原料涨价、名酒不准上宴席,一大批白酒厂开始摇摇欲坠。汾酒昔日“电函车马人纷纷”的红火景象,也成为明日黄花。
     分析当时的原因,现任杏花村汾酒集团董事长郭双威不无遗憾地说,“一些外因让汾酒一路滑坡,但对汾酒影响更深的还是汾酒自身的原因。”
     面对竞争日益激烈的白酒市场,汾酒改革步伐相对缓慢,一次次错失了市场先机。在竞争的压力下,汾酒采取降价促销的策略,零售价由26元降到16元,并且对商业部门实行保值销售。而五粮液却顶着压力,通过“饥饿疗法”成功完成了主导产品的涨价,一跃成为价格最高的高端名酒。平民酒的价位,使汾酒陷入了被动之中。1994年,五粮液取代汾酒成为白酒霸主,汾酒痛失桂冠。
     以五粮液为龙头的川酒的崛起,在变换了白酒城头大王旗的同时,还催热了浓香型白酒。一时间浓香型白酒成为消费者的新宠。1995年后,以生产浓香型产品为主的孔府宴、孔府家、秦池等“标王”的诞生,更加速了浓香型白酒的市场推广力度,以清香型为主的汾酒市场份额逐渐下降,“喝酒必汾,汾酒必喝”的神话被打破。
     其实,据业内人士分析,汾酒衰落的“自身原因”,还包括另外一层意思———多元化发展的举措,加速了企业排位的倒退速度。为应对风险,汾酒在全国酒企业中率先实施了“一业为主、多种经济、全方位拓展”的经营战略。当时,一批第三产业类的经济实体和服务网点相继建立,企业经营的领域不断扩大,触角延伸到了世界各地。由于资金的缺乏和内部管理的缺位,多元化经营非但没让汾酒再成霸业,反而分散了汾酒做好主业的精力,其销售业绩渐渐被拉开,甚至跌落至第五。
     但真正给汾酒致命一击、让汾酒走下白酒神坛的却是1998年的“山西毒酒案”。
     屋漏偏逢连阴雨,船迟又遇打头风。正当汾酒意识到自己的战略失误,并想力挽颓势时,却无辜受到了一场毒酒案的株连,致使全线崩溃,节节败退。
     1998年春节前夕,山西省文水县农民王青华利用工业酒精加水勾兑成散装白酒出售,造成27人死亡。尽管这起事件与汾酒毫无关联,但城门失火、殃及池鱼,汾酒不得不饮下这杯莫须有的苦酒。受“毒酒案”影响,汾酒被各地紧急叫停,消费者惟恐避之不及,省外市场损失70%以上。自此,汾酒元气大伤,销售达到了最低谷,在全国白酒业的排名狂跌至十名开外。
     一个显赫一时的行业巨头,无端被牵连至“毒酒案”中,并成为案件最大的“牺牲品”,其品牌保护意识的淡漠和危机攻关意识的缺乏,足应引起行业的警醒。
     在内因和外因的交互作用下,汾酒渐渐失落了,国酒的美誉被茅台占去,市场的占有率也被五粮液夺魁,“汾老大”走下神坛,渐渐成为被忘却的记忆。突围:卷土重来,老树发新枝
     无辜牵连,花衰枝颤春暗逝;有心吐绿,历久弥新香自来。
     虽然说“不以成败论英雄”,但市场的屡屡受挫让汾酒人不得不重新审视自己。汾酒开始了卧薪尝胆、重塑品牌的“新长征”。但面对新老品牌的重重围困,“不做老大好多年”的汾酒如何实施突围,迎来春色换人间呢?
     塑造品牌遵循“市场为王”的原则,市场也是品牌复兴考量的第一要素。所以,痛定思痛的汾酒人别无选择地制定了“市场为王”的突围之道。汾酒人调查分析认为,传统的营销方式与变化的市场通路难以接轨是企业市场存在的最大问题。于是,自2000年开始,汾酒开始创新营销机制,消除市场桎梏。他们首先整合内部营销业务部门,成立了公司市场营销决策机构———市场营销协调委员会,打破营销业务部门各自为政、相互推委的传统格局,树立“营销一盘棋”的大局意识,形成以市场部和各销售部门为中心,各核心部门密切配合,统筹安排、决策高效的“大营销”运作体系,使公司的市场反应、决策、实施能力大为提高,完成了对市场的掌控,为实现企业的市场化运作奠定了基础。
     决策的到位,市场通路的打通,使汾酒利税开始反弹。据轻工业信息中心统计数据显示,当年汾酒利税再度入围十强,排名第九,且上扬趋势明显;2001年,上升两位,排名第七。通过三年的思索、内修和调整,汾酒的“元气”开始恢复,老树渐渐萌生新芽。
 文章来源华夏酒报;    但新芽的成长是需要大量营养的源源输入的,这就要求企业内部必须脉络通畅、活力十足。于是,调整内部机制又成了汾酒保持并扩大胜果的必由途径。2002年3月,经山西省政府授权,在原山西杏花村汾酒(集团)公司基础上,改组成立了山西杏花村汾酒集团有限责任公司,新任董事长郭双威受命于危难之际,力挽颓势、全力改革。
     针对品牌管理中的问题,郭双威制定了“111343”发展战略:一个发展目标———覆盖全国市场,打造国际品牌,成为国内白酒业排头兵和国际知名企业;一个指导方针———清香酒业为本,主动创造市场,深化内部改革,汾酒文化导航;一个基本原则———“清香久远”的可持续发展原则;三个重点基地———名优白酒基地、保健酒基地、酒文化旅游基地;四个管理体系———营销体系、财务体系、物流体系、科技质量体系;三个保障工程———“智闯金海”营销工程,“心心相印”人才工程,“点点渐进”管理工程。确立了“酒业为本,市场导向,品牌经营,内涵发展”的战略方针,通过建立符合以产权为纽带的母子公司管理体制,建设名优白酒基地、保健酒基地、酒文化旅游三个基地,同时全面创新营销体系、财务体系、物流体系、科技质量体系四大体系,形成了管人、管事、管物相统一的体系管理模式,建立了独立经营核算单位年薪制、销售收入专项奖励制、科技项目责任人负责制,推动了管理流程的再造和管理的优化,使企业结构走向规范化的法人治理的正常轨道。
     打铁还要自身硬。针对新产品、新技术的开发和推广周期过长,质量管理体系不完整,标准管理、计量管理等基础管理薄弱的问题,汾酒集团强化质量控制,把原材料的品种、生产环境等因素纳入质量控制的范畴;每月对生产、仓储、加工等材料使用环节进行巡检抽查,及时发现问题排除隐患;在《成品酒理化指标质量考核办法》中运用极差方法,提高了成品酒的达标率,内控标准(高于国家标准的企业内控标准)达标率由过去的96.9%提高到99.2%,大幅度提高了产品的整体质量。从原材料进厂到产品出厂共设立了“5道关口、20道防线、108个参数、120道把关”,“严防死守”确保产品质量过硬。
 汾酒的突围与突破
刘世松曲勤波文/本报记者曲勤波田洪涛尚宝铎
     (上接第二版)
     如果说内部的调整使汾酒重新拥有了强劲的发展动力,那么,清香型白酒的回归就为汾酒发展铺平了道路。清香型白酒以其清香纯正、香气清雅、绵甜爽净的特点和自然纯朴的风格,在数千年的时间里一直居我国白酒市场的统治地位,有深厚的群众基础。同时,清香型白酒与世界各国烈酒口味相容,是最适宜承载中国酒文化走向世界的重要香型,加之,时下“回归大自然”的潮流影响,口味清淡的清香型白酒重新得到消费者的认可,清淡型的发展空间日渐扩大。
     由于机制和管理的全面提升,以及消费环境的变化,汾酒集团公司在全国同行业综合效益排名也得到了提升:2002年,利税排名再进两位,名列第五;2003年,稳健发展,保持第五;2004年,又进一位,行业第四;2005年,稳居第四,增势强劲。
     经过短短几年的励精图治,汾酒这一拥有历史文化底蕴的传统品牌渐渐走出了阴影,成功实施了突围,重新树立了自己的尊严,走上了复兴之路。突破:展宏图,“十一五”实现60亿“十五”时期,是汾酒集团发展较快、成就较大的时期,经济效益连创新高,行业排名不断前移。五年间,销售收入平均每年增长22.66%,利税平均每年增长28.73%,利润平均每年增长95.17%,出口创汇平均每年增长25.29%。2005年利税排在行业第四名、销售收入排第五名,相继荣获“中国最具影响力企业”、“中国最具成长性企业”等多项荣誉称号。
     去年5月,汾酒集团顺利完成了上市公司股权分置改革,正在加紧进行主辅分离、辅业改制和分离企业办社会职能等工作,推进产权制度改革。在去年的西安糖酒会上,集团董事长郭双威说:“我认为现在各项因素比前5年有了很大改善,现在我们的声誉、品牌、实力基本上已经创造了一个平台。”
     不错,面向未来,汾酒已经站在一个新的历史起点上,开始了自己的突破之旅。
     对于汾酒来讲,突破首先体现在观念上。汾酒集团总经理李秋喜说:“经营一个企业,最终是经营一个思想;改变一个企业,最终是改变一个观念。”
     据悉,汾酒集团已经确定了自己的“十一五”目标———到2010年力争完成销售收入60亿元,跻身行业三强,实现利税20亿元,实现利润8亿元、人均年收入达4万元以上。
     60亿元的确是个坎,但随着发展势头的日渐,汾酒人的信心也愈加坚定起来。李秋喜说:“当初安排2006年计划时,要增加2亿元的销售收入都很难向下分派,很多人都说是吹牛,最后董事会只得硬性规定———确保完成22亿元。谁知到去年9月份就已经超额完成全年任务。于是,董事会决定重新安排计划,要确保完成23亿元,力争完成24亿元。西安糖酒会期间,我们召开销售会议安排2007年的计划,‘确保29亿元,力争30亿元’计划顺利被分解,每个人都言之凿凿确保完成任务。原因只有一个———人们的观念变了,对汾酒的信心足了。企业要突破,就必须有这样的底气,就必须树立一种时不待我、舍我其谁的观念。”据统计,2006年汾酒集团实现销售收入23.8亿元,同比增长25%,实现利税10.05亿元,同比增长41.55%,利润4.27亿元,同比增长88.51%。
     其次,是市场上的突破。一直以来,汾酒的主要市场集中于山西、河南一带。其中,山西市场能占到汾酒70%的销售收入,这对企业来讲是非常危险的,把鸡蛋放在一个篮子的风险实在太大了。汾酒要发展,就必须突破山西,走向全国市场。
     李秋喜想用“四大战役”来实现自己的市场突破。
     第一,巩固山西市场根据地,确保每年按10%的速度递增;第二,积极开拓全国市场。李秋喜将国内市场分为超常规发展市场(包括河南、湖北市场,每年要按30%递增)、重点发展市场(包括河北、山东市场,每年要按20%递增)和潜力市场(包括北京、浙江、广东、福建及东北市场)。他认为,北京作为中国政治、经济、文化中心,应在组合资源、政策扶持的基础上,选用国藏汾酒、中华汾酒、高档竹叶青酒占领这一制高点,从而辐射全国。要依靠竹叶青酒占领浙江市场,并在优化客户终端建设的基础上,兼顾辐射长江三角洲,逐步向上海、江苏等发达地区渗透。对于东北市场,要充分利用国家振兴东北政策,经济转升的机遇,加大中高档产品的推广力度。李秋喜说,这场战役要分三步走:首先要完成黄河以北市场的开拓,接着要占领黄河与长江之间的市场,最后覆盖长江以南市场;第三,维护好河南市场。一直以来,汾酒集团都将河南当成第二个山西,所以维护好这一市场至关重要;第四,建立自己的专卖店,规范销售渠道。“四大战役”是四场实实在在的硬仗,毕竟横亘在汾酒面前的还有一系列的沟沟坎坎,成功与否还要交给市场去最终考量。但从近几年汾酒人步步为营的战略,以及稳扎稳打的战术来看,汾酒人早已习惯了打硬仗,也具备了打硬仗的实力。对这样的宏伟蓝图,汾酒人已等得太久,他们一直想用一种突破来证明自己。他们深信清明的雨后,定会彩虹飞渡,牧童遥指处,定会清香四溢……
 
 
 


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编辑:田洪涛

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