构建适应未来的营销体系

在组织架构与运作体系上，21大战区组成的扁平化、精干化的营销单元将取代之前“公司——七大营销中心——省区”这一旧有层叠机制。

在营销改革工作会议上，五粮液公司方面强调，将以组织创新支撑战略目标达成，持续推动总部横向专业化、区域纵向扁平化，实现对市场的精耕细作和快速响应;持续推动事业部模式运作，推动平台模式共享提效，推动建立市场化用人机制。

这一体制变革举措早有预兆。2018年五粮液第二十二届1218共商共建共享大会上，五粮液集团公司党委书记、董事长李曙光表示，2019年，是五粮液“构建适应未来竞争的现代营销体系”的开篇之年，是五粮液集团公司突破千亿的关键之年，在集团整体销售保持两位数增长的同时，更要提高发展质量。

在2019年1月30日举办的五粮液集团(股份)有限公司2018年度工作总结表彰大会上，李曙光要求，2019年要着力做好8方面重点工作，其中有两个方面涉及营销体系改革，一个是要从产品体系、品质、现代营销体系、品牌传播四个方面强化品牌大建设，实现品牌价值强势回归;另一个是加大混改、三项制度等改革力度，推动公司全面深化改革。

现代营销体系建设和推动公司深化改革的号召很快落到了实处，自2月18日“营销改革工作会议”后，市场纷传五粮液战区制已经基本铺开，这意味着在营销体系改革方面，五粮液已经开始快马加鞭。

仅仅10天后，2月28日，五粮液在北京召开营销战区经销商工作会议。这意味着五粮液营销方面，战区制已经成型。

五粮液集团公司副董事长、股份公司常务副总经理邹涛，五粮液股份公司总经理助理、系列酒公司董事长徐强出席了这次会议，此外，还有公司职能部门相关负责人、北京市场100余位经销商代表参加了会议。

会上，邹涛代表公司传达了2月18日营销改革工作会精神，从产品、价格、渠道、团队四个维度对营销工作做了要求、部署。五粮液华北战区市场总监杜强、北京营销战区总经理吴颂阳就落实五粮液营销组织变革、2019北京市场营销工作等进行了讲解、介绍。

通过此次会议，让诸多经销商对此轮营销改革有了更深刻的理解，也对五粮液的未来更具信心。

据了解，北京营销战区经销商工作会是2月18日营销组织变革后的首个战区经销商工作会，其他营销战区经销商工作会将陆续召开。

五粮液力补营销短板

这次营销体系改革，被五粮液自身视为“补齐短板”的必要举措，也被看作是用数字化赋能传统营销的一种改革。

此前在2018年的1218大会上部署五粮液集团公司2019年工作的时候，李曙光就强调，要用“补短板、拉长板、升级新动能，抢抓结构性机遇，共享高质量发展”的方式来提高发展质量。

何谓“短板”?李曙光坦承，五粮液目前在渠道、组织、系列酒、机制四方面存在一定的短板。而其中的渠道短板、组织短板、机制短板，成为五粮液推动“营销改革”的重要缘由。

补渠道短板的核心就是控盘分利。李曙光强调，控盘分利将是五粮液实现品牌价值提升和渠道利润稳中有升的核心保证，也是未来营销模式变革的坚定方向。

组织短板则通过做好组织市场化、管理扁平化、职能专业化，打造出一个以市场为驱动的平台型组织，面向市场优化资源分配，提高响应速度，激活员工活力。

机制短板，则需要严格遵循市场价值规律进行变革，推出适合市场规律，符合市场规则，匹配渠道需求的政策机制。紧抓政策的连续性和稳定性，坚定经销商和市场信心。

落实到2019年的营销改革上，原有的七大营销中心下辖省区市场的体制，变为以21大营销战区为主体的模式，即“推动总部横向专业化、区域纵向扁平化”，以“实现对市场的精耕细作和快速响应”。

五粮液新的营销战区模式，以省区为基础，根据市场覆盖范围、物流、竞争态势等因素综合考量，形成以一省或多省合一的营销战区，与此同时，将原本属于营销中心的决策机制下沉到营销战区、将调度与物资配给权力下放到营销战区，从而能够对市场变化快速响应，也能够依据本战区实际情况加以精耕细作。

这样改革的效果是，将减少决策与执行层级、将战斗前端下沉、营销体系更为扁平化，更能精确适应市场形势。在整合强大的品牌力，将发挥出大大超出以往的营销效能。

与此相配合的，则是终端“百城千县万店”工程的推进和数字化的赋能，即以终端为载体，以品牌体系、渠道体系和团队体系为支柱，以数字化供应链、全渠道互联网营销、大数据营销决策为主体，打通产供销环节，实现从传统向现代营销转型。