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陈强:真正做市场的商家会得到更大支持
2016-01-12 13:30:00   来源:《国家名酒周刊》   作者:龚平 杨孟涵   评论:0


  2015年12月19日,刚刚参加完五粮液第十九届1218厂商共建共赢大会的经销商们,又参加了五粮特头曲工作会议,共谋2016年发展大计。

  五粮特头曲品牌营销公司总经理陈强作了题为《铸就信心,共创共赢》的讲话,会议由五粮特头曲品牌营销公司副总经理张光胜主持。

  陈强从行业形势、五粮液自身战略等多个层面阐述了厂商共创共赢的意义。

  在他看来,在酒业大调整的市场环境之下,五粮液积极应对,重新理顺产品线,将包括五粮液特曲、头曲在内的一系列产品予以公司化运作,这是五粮液营销体制改革的一个重要部分。从五粮液的长期战略、政策执行层面来讲,“1232工程”成为保障2016年市场营销工作的根本。厂商共建、共同转型,实施命运共同体,才能确保五粮液基业长青,才能塑造五粮头曲在市场上的重要地位。

  2015年:行业呈现弱势复苏,营销改革基本完成陈强在分析2015年中国白酒行业的情势时指出,就总体而言,白酒行业自2013年第二季度开始,连续6个季度收入和利润负增长之后,2015年已经触底回升,部分酒企业绩出现恢复增长,净利润也呈现扭亏为盈态势,白酒行业呈现弱势复苏的情势。

  与此同时,陈强又提请大家必须注意,在弱势复苏的暖流之下,将迎来挤压式竞争的“寒冬”,主要体现在品牌力的竞争和运营能力的竞争两个方面。在品牌力竞争上,消费者向高性价比的名优酒聚拢,品牌力越强越容易争取到关键资源——消费者,未来谁掌控了消费者资源,谁将成为行业新的领军者。

  在这样的情势下,2015年,无论是洋河、泸州老窖,还是剑南春、郎酒品牌,都发力于“理产品、稳价格、优渠道”的三大战略运作,五粮特头曲在2015年重点进行了公司化的营销体制改革。

  陈强对公司化的营销体制改革娓娓道来,他说,回顾不平凡的2015年,2月,明确了“五粮特曲2015年度规划”,启动了公司化改革;5月,建立公司的规章制度,完善组织架构;8月,营销人员分级管理制度形成。在市场运作方面,陈强称,3月,上调了出厂价,提出了双品牌战略构想;4月,五粮头曲新品开发正式启动;6月,市场进行分级打造,对根据地市场进行建设;7月,第三季度市场动销政策出台,实行“一地一策”;8月,召开半年工作会,响亮地提出三大动销工程;9月,川苏根据地市场形成,并对此进行了研讨和市场秩序的集中治理。

  至此,五粮特头曲已经万事皆备,一往无前!一方面是营销体制改革基本就绪,公司化确立并保障了五粮特头曲团队的完备性与现代化;另一方面,也为对接各地经销商创造了基本条件。下一步,就是在五粮液集团战略指导之下将各项营销革新措施落实到位,将各项计划执行到位。

  2016年:实施“1232工程”,重在抓执行力

  五粮特头曲是五粮液长期打造的腰部战略核心品牌,这一点不会随意改变,它承担着为五粮液探索出一条系列酒创新销售模式的重任。由于五粮特头曲这

  一特殊的使命,陈强对2016年的工作思路浓缩为“1232工程”。

  所谓“1232工程”,实际上,“1个目标”就是向过程要动销,向执行力要动销;“2个核心”就是指团队建设和费用使用;“3个坚持”就是坚持产品、价格、秩序不动摇;“2个优化”就优化渠道和优化布局。对此,陈强特别强调,“3个坚持”就是要坚定双品牌发展战略,持续打造2个超级大单品。

  陈强将2016年定位为五粮特头曲的执行年,在这一年里,扎实打基础,严格抓执行。针对现在厂商协作不足、厂商分工失调等问题,陈强一针见血地指出,要构建新的营销管理模式,构建新的厂商合作模式。

  陈强进一步解读,新型厂商合作模式要实现的三个目标是专职团队、过程监督和精细化运作。在这三个目标里,最为关键的是团队建设。

  在市场管控方面,陈强提出,要制定全国统一价和红线标准,建立中转仓,管控货物发货节奏。在实施双轨制厂商合作模式上,以费用使用和团队建设为核心。对此,陈强宣布取消费用使用的打包制,对所有市场进行定向投入,并对费用核销问题进行活动结束一个评估核报一个的办法,减少经销商的费用使用效率。

  在谈到信心问题时,陈强表示,信心来自于五粮液集团的品牌背书和强大的资源支持;来自于产品本身的实力,尤其是有实力的研发团队;来自于2015年扎实的市场工作。陈强透露,五粮特头曲的库存结构极大优化,合理库存集中在根据地市场,窜货风险极大降低,实际动销持续提升,2014年至2015年实际完成动销7个亿。

  厂商共创共赢,构建命运共同体

  陈强强调,2016年,五粮液特头曲不需要投机的商家,需要的是认真做市场、有创新能力的商家,要让真正做市场的商家得到更大的支持,换句话说,要让真正做市场的商家得到更大的利益回报。

  这种认知,是基于构建厂商共同体的考量,也是基于五粮液长期战略的考量。

  实际上,在五粮液的体系之中单独成立五粮特头曲品牌营销公司,并不是拆分五粮液,而是基于对品系精细划分与专业运作的考量。在一定程度上,五粮特头曲与五粮液是命运共同体,五粮特头曲主攻腰部,是五粮液市场的补充;在公司化运作之后,五粮特头曲品牌营销公司与各地的经销商同样是命运共同体,厂家商家的利益与发展,全部都维系在五粮特头曲这一个系列上,风险共担,进则同进,共享市场发展的成果。

  酒业调整期的重要内容,就是对厂商关系的重塑——过去层层分级、较为松散的厂商关系无法形成命运共同体,经销商闻风而动,逐利而行,没有与厂家形成一致的价值观,也没有将自身的利益与厂家和产品挂钩。这就造成了诸多问题。

  在新的市场条件下,五粮特头曲施行公司化运作,基于这一系列产品,厂家与经销商阶层逐渐形成利益一致、目标一致、共同进退的命运共同体。在这样的模式之下,对经销商阶层实行市场化条件下的自然甄选、最终结成共同体就成为一个重要任务。

  陈强强调,将通过对全国各市场的市场潜力分析,结合实际销量、市场份额、市场氛围、品牌忠诚度以及经销商综合运营能力等多方面考察,实行商家分级,并在渠道方面给予市场启动支持。毫无疑问,那些自觉将目标、利益与厂家协调一致的商家,将会获得企业的优先扶持。

  市场已经不容许短视作风,唯有真正用心做市场、将精力、资源都优先投入一线的商家,才有可能在未来的竞争之中抢得先机,也才有可能获得五粮特头曲的青睐,从而与其结成利益一致、共同发展的命运共同体。

编辑:赵果

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