五粮特头曲品牌营销公司总经理陈强作了题为《铸就信心，共创共赢》的讲话，会议由五粮特头曲品牌营销公司副总经理张光胜主持。

　　陈强从行业形势、五粮液自身战略等多个层面阐述了厂商共创共赢的意义。

　　在他看来，在酒业大调整的市场环境之下，五粮液积极应对，重新理顺产品线，将包括五粮液特曲、头曲在内的一系列产品予以公司化运作，这是五粮液营销体制改革的一个重要部分。从五粮液的长期战略、政策执行层面来讲，“1232工程”成为保障2016年市场营销工作的根本。厂商共建、共同转型，实施命运共同体，才能确保五粮液基业长青，才能塑造五粮头曲在市场上的重要地位。

　　2015年：行业呈现弱势复苏，营销改革基本完成陈强在分析2015年中国白酒行业的情势时指出，就总体而言，白酒行业自2013年第二季度开始，连续6个季度收入和利润负增长之后，2015年已经触底回升，部分酒企业绩出现恢复增长，净利润也呈现扭亏为盈态势，白酒行业呈现弱势复苏的情势。

　　与此同时，陈强又提请大家必须注意，在弱势复苏的暖流之下，将迎来挤压式竞争的“寒冬”，主要体现在品牌力的竞争和运营能力的竞争两个方面。在品牌力竞争上，消费者向高性价比的名优酒聚拢，品牌力越强越容易争取到关键资源——消费者，未来谁掌控了消费者资源，谁将成为行业新的领军者。

　　在这样的情势下，2015年，无论是洋河、泸州老窖，还是剑南春、郎酒品牌，都发力于“理产品、稳价格、优渠道”的三大战略运作，五粮特头曲在2015年重点进行了公司化的营销体制改革。

　　陈强对公司化的营销体制改革娓娓道来，他说，回顾不平凡的2015年，2月，明确了“五粮特曲2015年度规划”，启动了公司化改革；5月，建立公司的规章制度，完善组织架构；8月，营销人员分级管理制度形成。在市场运作方面，陈强称，3月，上调了出厂价，提出了双品牌战略构想；4月，五粮头曲新品开发正式启动；6月，市场进行分级打造，对根据地市场进行建设；7月，第三季度市场动销政策出台，实行“一地一策”；8月，召开半年工作会，响亮地提出三大动销工程；9月，川苏根据地市场形成，并对此进行了研讨和市场秩序的集中治理。

　　至此，五粮特头曲已经万事皆备，一往无前！一方面是营销体制改革基本就绪，公司化确立并保障了五粮特头曲团队的完备性与现代化；另一方面，也为对接各地经销商创造了基本条件。下一步，就是在五粮液集团战略指导之下将各项营销革新措施落实到位，将各项计划执行到位。

　　2016年：实施“1232工程”，重在抓执行力

　　五粮特头曲是五粮液长期打造的腰部战略核心品牌，这一点不会随意改变，它承担着为五粮液探索出一条系列酒创新销售模式的重任。由于五粮特头曲这

　　一特殊的使命，陈强对2016年的工作思路浓缩为“1232工程”。

　　所谓“1232工程”，实际上，“1个目标”就是向过程要动销，向执行力要动销；“2个核心”就是指团队建设和费用使用；“3个坚持”就是坚持产品、价格、秩序不动摇；“2个优化”就优化渠道和优化布局。对此，陈强特别强调，“3个坚持”就是要坚定双品牌发展战略，持续打造2个超级大单品。

　　陈强将2016年定位为五粮特头曲的执行年，在这一年里，扎实打基础，严格抓执行。针对现在厂商协作不足、厂商分工失调等问题，陈强一针见血地指出，要构建新的营销管理模式，构建新的厂商合作模式。

　　陈强进一步解读，新型厂商合作模式要实现的三个目标是专职团队、过程监督和精细化运作。在这三个目标里，最为关键的是团队建设。

　　在市场管控方面，陈强提出，要制定全国统一价和红线标准，建立中转仓，管控货物发货节奏。在实施双轨制厂商合作模式上，以费用使用和团队建设为核心。对此，陈强宣布取消费用使用的打包制，对所有市场进行定向投入，并对费用核销问题进行活动结束一个评估核报一个的办法，减少经销商的费用使用效率。

　　在谈到信心问题时，陈强表示，信心来自于五粮液集团的品牌背书和强大的资源支持；来自于产品本身的实力，尤其是有实力的研发团队；来自于2015年扎实的市场工作。陈强透露，五粮特头曲的库存结构极大优化，合理库存集中在根据地市场，窜货风险极大降低，实际动销持续提升，2014年至2015年实际完成动销7个亿。

　　厂商共创共赢，构建命运共同体

　　陈强强调，2016年，五粮液特头曲不需要投机的商家，需要的是认真做市场、有创新能力的商家，要让真正做市场的商家得到更大的支持，换句话说，要让真正做市场的商家得到更大的利益回报。

　　这种认知，是基于构建厂商共同体的考量，也是基于五粮液长期战略的考量。

　　实际上，在五粮液的体系之中单独成立五粮特头曲品牌营销公司，并不是拆分五粮液，而是基于对品系精细划分与专业运作的考量。在一定程度上，五粮特头曲与五粮液是命运共同体，五粮特头曲主攻腰部，是五粮液市场的补充；在公司化运作之后，五粮特头曲品牌营销公司与各地的经销商同样是命运共同体，厂家商家的利益与发展，全部都维系在五粮特头曲这一个系列上，风险共担，进则同进，共享市场发展的成果。

　　酒业调整期的重要内容，就是对厂商关系的重塑——过去层层分级、较为松散的厂商关系无法形成命运共同体，经销商闻风而动，逐利而行，没有与厂家形成一致的价值观，也没有将自身的利益与厂家和产品挂钩。这就造成了诸多问题。

　　在新的市场条件下，五粮特头曲施行公司化运作，基于这一系列产品，厂家与经销商阶层逐渐形成利益一致、目标一致、共同进退的命运共同体。在这样的模式之下，对经销商阶层实行市场化条件下的自然甄选、最终结成共同体就成为一个重要任务。

　　陈强强调，将通过对全国各市场的市场潜力分析，结合实际销量、市场份额、市场氛围、品牌忠诚度以及经销商综合运营能力等多方面考察，实行商家分级，并在渠道方面给予市场启动支持。毫无疑问，那些自觉将目标、利益与厂家协调一致的商家，将会获得企业的优先扶持。

　　市场已经不容许短视作风，唯有真正用心做市场、将精力、资源都优先投入一线的商家，才有可能在未来的竞争之中抢得先机，也才有可能获得五粮特头曲的青睐，从而与其结成利益一致、共同发展的命运共同体。