厂家的渠道扁平化将经销商设置重心下沉，大经销商被砍成小经销商，而大经销商下属的二三级分销商，被厂家直接发展成与原来大经销商平起平坐的一级经销商了，你还别不服气，不接受的就干脆让你出局。
原来的大经销商心里自然不爽，声讨厂家不讲道义、不顾早些年经销商开创市场时的艰辛付出等等。其实，在商业领域，千万别提什么情意、感情之类中看不中用的东西，所谓的厂商早些年的合作历史，甚至是经销商老板与厂家高层的私人关系之类，其实也值不了几个钱。
作为经销商，还是要把一些最根本的事情搞清楚，要透过表象看本质，例如这个厂家渠道扁平化，砍掉当前的大经销商，其根源是什么？怎么才能在根本上保障自己不被厂家所抛弃。
厂家与经销商合作的出发点
我们先要明确一个问题，厂家为什么需要经销商，从本质上来说，就是成本因素。
在商业领域，根本不存在技术难题，一切问题的核心都是成本问题，商业领域技术研究的核心就是如何用更低的成本达成目标。若是不考虑成本因素，一切问题都将不是问题，厂家之所以需要经销商，不是厂家自己不会做市场，而是自己运作的成本太高。厂家与经销商合作，借用经销商的资金、团队、公司平台、社会资源、销售网络等软硬件资源，降低厂家自身的运营成本和经营风险，提升市场运作与销售工作的效率，这就是厂家与经销商合作的本质和出发点。
厂商合作关系的演变过程
厂商之间的合作关系，早期是以产品为核心，以产品销售所带来文章来源华夏酒报的利润作为双方的合作纽带，利益形式单一，合作模式简单。厂家看重的是经销商的销售能力，经销商看重的是厂家的产品、品牌和市场投入，厂商之间的合作都是围绕着“卖货”进行的，双方的具体对接主要集中在战术层面，双方的矛盾也多集中在利益分配的方面。
但是，随着外部市场格局的变化和双方合作规模的日益壮大，真正的市场经济到来（这里市场经济的核心是指产品增多），从赚钱时代已经发展到抢钱时代，绝大多数行业产品总量饱和，产品本身的同质化趋势越来越严重，甚至连品牌也开始出现同质化。同时，随着传媒业的迅速发展，新生品牌的塑造速度越来越快，品牌的教育和指引功能逐渐丧失，顾客对品牌的关注度开始偏向于专业细分、购买便利性和服务因素，消费者对某一品牌的忠诚度持续下降。
与此同时，厂商关系也开始发生变化，首先就是对优秀经销商的争夺。优秀的经销商总是少数，厂家从早先的注重市场占有率，转向注重优秀经销商占有率。优秀经销商已经成为厂家当前和未来发展的重要资源之一，当然，这里也存在几个问题：
第一，由于众多厂家对优秀经销商的争夺，厂家之间互相有些攀比，对经销商甚至有些娇生惯养。在合作过程中，经销商开始对比各厂家的政策投入，利用各厂家之间的投入差异，鼓动厂家增加投入，这样就增加了厂家的经营成本。若这样发展下去，必然导致厂家与经销商合作和管理成本越来越高，这与厂家和经销商合作节省成本的出发点相偏离。当合作成本高到一定程度时，厂家必然考虑更换经销商，或自己建立直营系统销售产品。
第二，厂家出于自身的发展战略考虑，对经销商的匹配度要求越来越高，不再简单地考虑经销商的规模实力与销售能力，而转向关注经销商的发展方向、规划部署、后台管理现状、自身的市场投入意识和能力，尤其是能否与厂商在战略层面对接，能否实现厂商之间的多部门、多系统的对接，能否跟得上厂家的发展速度，是否能满足厂家的市场建设目标，是否能胜任厂家对市场业绩的要求等等。厂家最终需要的是一个“合适”企业发展需要的经销商群体。当然，这一“合适”的标准并不是固定的，厂家会根据市场环境和自身的发展规划进行调整。在每次新的标准出来后，厂家就会对现有经销商队伍进行一次全面的筛选，留下符合条件的，对于不能满足要求的经销商，或采取大砍小，或直接干掉。不能因为照顾某些不合格经销商的利益，而牺牲了厂家的可持续发展。
第三，厂家在抛弃不合格经销商前，也经过了缜密的分析和严格的考察，需要考虑的主要是两本账：一是经济账，二是安全账。
经济账前面已经说过了，当经销商在合作效率、管理成本、业绩回报、市场建设等方面不再符合厂家的标准，导致合作成本相对增加时，厂家出于利益最大化的考虑，自然要抛弃这样的经销商。另外一本账是安全帐。能与厂家合作的经销商想必也不是豆腐做的，有些经销商在当地社交范围很广、势力很大。惹恼了这种超级的经销商，后果很严重，新经销商可能会被纵火烧店，厂家下市场的业务经理可能会神秘失踪，有关部门可能对新经销商一天检查十几次等。也有一些经销商具有行业影响力，或在当地有一定的品牌影响力，在合作中表现强势，这也会给厂家的市场运营工作带来诸多麻烦，造成一定的困难，导致经营成本上升。这些因素都会给厂家带来经营压力，迫使其做出选择。
成本账是核心，安全是次要因素，经销商要想保持自己的厂商合作关系，不随便被厂家动刀子，就要在这两个方面下功夫。
当经销商开始出现跟不上厂家发展速度，业绩增长缓慢时，厂家也有两种选择：
第一种是简单的大砍小，或是直接换新经销商。第二种是尽量帮助经销商解决问题，提升其发展速度，以便使其跟上厂家的发展和对接。
现在越来越多的厂家也都在对经销商进行技术层面的帮扶。这种帮扶已经从常规的前台经营层面发展到后台管理层面，这也是厂家与经销商合作的大势所趋。但是，绝大多数的技术支持形式上较为零散，缺乏连续性，内容本身尚未形成体系，缺乏高度，并且只是集中在自家产品的销售层面，甚至还与销售业绩紧密挂钩。这使经销商认为这些所谓的技术支持，只是厂家为了卖货而进行的配套工作而已，无论从重视程度还是消化吸收方面，有效性都是非常有限的。
当然，是要帮助现有经销商做提升，还是直接更换新经销商，确立未来厂商合作发展的指导思想，厂家自己也得好好算一笔账。
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