面对全国性啤酒大品牌的进攻，很多二、三线企业在防守上顾此失彼，漏洞百出，怎么办？事实上，二、三线品牌的市场不大，但是病态市场和病态做法却不少。
　　与强势品牌比较，弱势企业的品牌力不足是不争的现实。但是，品牌仅仅是“势”，“势”要转化成“能”，必须依托渠道和营销体系作为转换平台，而这个平台就是企业的精细化管理的“内功”。如果没有内功，任何新奇的促销方式都只能是花拳秀腿式的“招数”，过分的强调“招数”难度，不仅会闪了自己的腰，还可能会自绊跟头！

寻找厂商合作的“度”

    　如今，我们处处可以听到渠道革命、终端制胜的论调，很多企业，尤其是二、三线企业在轰轰烈烈进行着“砍二批、直面终端”等运动，那么渠道真的变了吗？
    　啤酒行业的物流分散、低毛利等特点，制约了企业全面直供的可能，物流配送，连接消费，这就是渠道的本质作用。在这种本质不变的前提下，渠道，能变吗？

    　一批依然是一批，二批依然是二批，送货收款，日复一日，年复一年。从当初的代理商，到今天的配送商，从配送商又到运营商；厂家的业务人员从少到多，从多又到少，各种版本的营销模式在风云变换，目的都是在寻找一个答案：厂商分工，寻找传说中的步调一致！

    　深度分销、通路精耕、盘中盘、直分销……到底哪个是当前最高水平的“武功秘籍”呢？
    　在N年前，企业控制的重心在生产仓库，卖方市场决定了生产为第一原则。后来，企业的控制重心开始“渠道为王”（管理成百上千个点），当渠道出现“客大欺店”之后，企业控制重心开始向“终端制胜”过渡（管理上万个点）。

    　在这中间，企业的控制能力在逐步扩大，但是，渠道的物流配送本质始终没有变，兵权（促销支配及市场控制权）却在潜移默化中逐步减小。

　　随着企业控制范围的逐步深入，以深度分销为基础的营销模式在被企业熟练应用的同时，也在影响着一批又一批的经销商，一些企业开始将市场管理的功能逐步按照企业意志还原给经销商，由企业和经销商共同建设业务员队伍，由厂家帮助管理。

    　比如雪花啤酒的协作型专营的分销模式，这个模式是在深度分销的基础上，企业和经销商一起建立一支销售队伍、一体化经营，双方按照企业设计的方式去管理终端，厂商之间形成战略合作的伙伴关系，营销渠道的稳固性进一步增强，厂商关系更加紧密，忠诚度和信任度进一步提高，企业对渠道的控制力显著增强。

    　不论怎样，啤酒市场上的竞争因为最佳配送半径的限制，造成啤酒的地产情结依然明显，很多市场竞争呈现犬牙交错的特点。品牌虽然是公认的第一利器，但是在没有灌装分厂作为攻击平台，任何品牌都很难完成狂奔突袭。

    　所以，在二、三线品牌的存活期之内，渠道依然是其赖以生存的基础。只有避实击虚借助渠道，用渠道换取品牌建立的时间或者是被收购的谈判砝码。
    　不论大品牌怎么折腾，作为二、三线品牌都不要轻易砍掉你的网络。

[1] [2] [3] [4]