上世纪末期，国内多家强势地方酒业品牌在地方省市经历文化、口碑、营销模式等多重积累，在区域市场迅速崛起，冲击全国性品牌市场销售额。在这种背景下，将地方品牌由削弱市场变为协同稳定市场，成为全国性酒业品牌燃眉之急。2002年起，当时前身还是金六福企业的华泽集团就已拉开了中国酒业市场格局的重组大战，先后并购整合了湖南、安徽、四川、山东、广东、广西等地酒厂，目前旗下代理和拥有的酒类品牌超过20个。5月7日，华泽集团旗下子公司——香港上市公司金六福投资(00472.HK)再度发布公告称，以1.2亿元人民币收购黑龙江玉泉酒业有限公司70%的权益。而这已是该集团并购的第10家酒厂。
以实力而言，华泽集团和它的领军人物吴向东虽然在行业内赫赫大名，却几乎从未进入公众的视野。这正如很多消费者知道芝华士、马爹利、皇家礼炮这些国际知名的酒类品牌，却未必了解保乐利加集团一样。金六福，是畅销多年的白酒品牌，但对于华泽集团，似乎每次都只能看到星星却看不见天空。华泽集团(VATSGROUP)正式成立于2006年，整合了金六福及相关产业。金六福品牌一直是依托五粮液的生产优势，由五粮液代工生产的，而时至今日，华泽集团已经成为集团化的酒业公司，有着清晰的股份制结构和职业化的团队，并拥有如此之多的明星酒品。目前华泽集团已开始为中国酒业企业的品牌整合营销探路，集团下设五大业务板块，包括金六福酒业、华致酒行连锁管理公司、云南金六福投资、华悦酒业和香港金六福投资。其中，金六福酒业致力于打造和销售金六福品牌，该业务目前占到集团销售额的60%左右；华致酒行主要负责高档酒类的市场推广和销售，诸如代理的五粮液年份酒、古越龙山年份酒和一些进口的高档洋酒，采用自建零售门店，目前已在全国开设高档酒行230余家，公司定位为将2%的顶级美酒提供给2%的高端消费者，该业务已呈现几何级的增长趋势；云南金六福投资致力于地方酒厂的并购重组，依托品牌再造和渠道整合等方法打造地方酒类企业的强势品牌；华悦酒业主要销售和推广有色酒 (洋酒、黄酒、保健酒)和各地项目部的运营；香港金六福投资是华泽在资本市场的一个布局，包含了香格里拉葡萄酒业务和大藏秘青稞酒的业务，未来收购的一些地方酒厂也将逐步并入上市公司。
事实上，业内对吴向东、金六福和华泽集团从来都没有停止过讨论，因为他们是中国酒业无法绕过的标志。于是，深度分销、全国并购、资本运作、华致酒行等等都成了我们话题的关键点。他们有的认为华泽能够走到今天得益于吴向东天生的商业智慧；有的认为华泽在全国并购地方酒厂就是为了壮大自己以摆脱对五粮液的依赖；有的认为华泽建立华致酒行连锁专卖体系是为了图谋上市，如此等等。
尽管不断的有人分析、猜测和推断，但都还只是“一己之见”，都无法解构出一个真实而完整的华泽集团。也许只有吴向东本人才能将这个沉寂于传媒之外多年的酒业集团完整而真实地勾勒出来。
中国式“酒业新价值链”
华泽集团的成功在于一个中国式“酒业新价值链”的建立。吴向东认为：“产品的竞争是初级阶段，品牌的竞争是中级阶段，未来的商业竞争不再是一个企业与另一个企业的竞争，而是一条价值链与另一条价值链的竞争。我们现在建立的是一个由五粮液集团、华泽集团和地方强势酒厂构成的新的酒业价值链。”
事实上，这个“铁三角”形状架构的新价值链的核心在于五粮液集团、华泽集团和地方强势酒厂这三方在“战略上不冲突，战术上互支撑”。
作为中国酒业高端品牌的代表，五粮液的战略是走向世界，而不是并购地方品牌，但从历史经验和未来发展来看，它也需要提升中档酒的市场份额。“而华泽集团具备了这样的运作经验和资源支撑。”从市场历练中走出来的吴向东善于换位思考,他认为凭借金六福搭建起来的华泽营销网络正是五粮液所需要的。
十年来，金六福在全国各地搭建了由几千家经销商组成的营销网络，培养和锻造出了一支战斗力极强的酒类职业团队，他们在终端运作、深度分销和品牌打造上具有成熟的经验。特别是至2004年，新华联集团出让金六福80%股份以后，金六福的专业性得到进一步提升。凭借这些优势，华泽集团可以通过并购的地方酒厂很好地协助五粮液稳定其在各个区域市场的份额，同时为其中档酒的推广营造良好的市场氛围。
2007年，华泽与五粮液集团的结算销售额达到近20亿元，而30亿元的目标销售额也将在未来几年很快实现。这也让“金六福全国收购做大是为了摆脱五粮液”这样的臆断成为了笑话。对此，吴向东笑称：“我们在战略上没有冲突，在长远利益上互相帮助，这是双方合作十多年的一个大前提。华泽不会和五粮液“离婚”。华泽的壮大只能代表双赢格局的建立”。
同时，面对地方酒业品牌的崛起，华泽迅速拉开了酒业的融资、并购趋势，并借此实现了“新价值链”、“铁三角”的稳定性。在吴向东看来，“地方军协助华泽，帮助金六福在各地区域市场建立稳固的根据地，并对五粮液集团巩固市场份额起到积极的推动作用”。华泽并购湖南邵阳酒厂和安徽中华玉泉酒厂之后，成功打造了湘窖和临水坊，这不仅让金六福的年销售额在当地达到了一两亿元的历史最好水平，并购过来的酒厂也都实现了赢利，同时对五粮液巩固其在当地的份额起到了作用。然而，在华泽尚未进行地产酒布局的湖北、河南、江西等地，在地产酒的打压下，金六福的年销售额从一两亿元滑到了一两千万元。
传统酒业的诚信与践行
靠什么推动中国 “酒业新价值链”，在吴向东和华泽集团看来，并不是一个难题。
在华泽员工记忆中，有这样一个故事。多年前，江苏总代理在和金六福签订代理合同时特别提到一条：不许倒货，如果发现倒货，倒多少赔多少。结果签下合同的当年，江苏就发现倒货500多万元，这可是一笔不小的损失，金六福内部对此进行了激烈的争论。最后吴向东拍板：赔！哪怕是把我们这个企业赔光，哪怕是赔得倾家荡产，我们也要兑现自己的承诺。转过年来，仍然发现300多万的倒货，吴向东毅然照赔。两次800万元的赔偿为金六福买回了两个字：诚信！第二年江苏代理方面加大了销售投入，总销售额突破一个亿。毫无疑问，推动中国“酒业新价值链”靠的是完善的全国营销网络，而这个网络基础之所以固若金汤，靠的又是诚信和践行。
时至今日，在华泽人心里，江苏倒货事件既是一次危机公关的活教材，更是一次让企业上下把诚信理念植入骨髓的宝贵经历。
吴向东自认是从一个市场历练出来的实干型人才，而这“实干”二字正好也是他成功的第二法则，他自己称之为“践行”。
2006年度，“行大于知、把事做好”的思想贯穿集团全年工作始终；2007年则在整个集团推行 “践行者胜出”理念；2008年又提出了“持续践行”理念；核心都是“实干”。“在今年4月华泽年度工作大会上，吴向东在5000米竞走活动中身体力行，完不成竞走任务的扣全年工资的5%，吴向东还比员工多走一遍，走了10000米。”华泽集团的员工都知道老板的这个举动。有趣的是，自2008年开始，“走路比赛”将成为华泽每年年度会议上一项固定的活动。“走路比赛看似小事，却内含大道理。”一位员工说,“员工走5000米，老板走了10000米。为什么老板要多走这5000米？老板是在用行动告诉团队成员：‘走路’就是执行力，就是持续践行的最好体现。市场不是靠培训、靠讲课做起来的，需要我们持续努力践行”。
吴向东自己的理解似乎更为深刻些，“不管诚信也好，持续践行也罢，员工都有一个从被动接受到理解、到成为习惯的过程，最终我们要把这些东西变成华泽的企业文化”。
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