怎样将这种转变“落地”？

　　首先需要做的，无疑是建立一个与经销商的有效联系平台，以充分整合、利用双方资源，进而提升品牌运营商队伍的素质与能力，并扶植一批有市场开拓能力的品牌运营商。

　　于是，筹备五粮液品牌运营商顾问团事宜开始酝酿。

　　2007年春，五粮液品牌运营商正式宣告成立。经五粮液集团推选，首批顾问接到了聘书，并于当年8月齐聚宜宾，召开了第一次会议。

　　“所有经销商成员一定都是经营‘五粮液’品牌的。第一批成员由我们来推荐，从现有的经销商中挑选出来，衡量标准不仅是规模，还有口碑等一系列标准。”傅钟说，“而接下来，再有新成员想加入，则由顾问团自己按照一套标准的流程进行评审、决议。”

　　尽管是在一个上游企业号召下成立的行业性组织，五粮液品牌运营商顾问团却相当有模有样，其成员只接纳个人，并不接纳企业。而且，尽管以经销企业的掌门人为主，但也包含了几名来自清华大学、新华社、流通协会等的多元化代表，为的是全方位共谋产业大局。

　　在顾问团的第一次会议中，通过推举、演讲、不记名打分等一系列程序，上海海烟物流发展有限公司商品部总监钱雷被选举为顾问团团长。非常有趣的是，他也是顾问团的经销商成员中惟一不是老板的人。

　　“只要召集会议，原则上团员都不能请假，必须亲自参加。如果特殊情况需要申请，而且一年内绝对不能超过两次。团领导两年进行一次换届选举。”暂时身兼运营团秘书长的傅钟强调说。

　　通过到目前为止的三次会议，这个民间组织已经探讨了诸如：白酒行业发展过程中成败得失及未来发展趋势、品牌提升与文化传播、怎样打造公司核心竞争力等主题。经销商们还给厂家提出了不少意见和建议。

　　从授鱼到授渔

　　处于强势地位的厂家开始加强对厂商关系的重视，并将其纳入企业战略，这也使得厂商关系进入到战略合作的新阶段，经销商成为厂家不可或缺的一部分。但许多行业包括白酒业，已经开始在运用资本纽带，五粮液为何没有效仿？

　　傅钟认为这是个治表还是治本的问题。因为只有有了利益才能分配，而在此之前，必须先找到利益。怎样找？首先就要提升经销商的能力。

　　“非常清晰，我们要变革模式。以前是简单的商品流通，但看未来，首先我们确定了经销商的重要性，我们不可能少掉他。但我们又面对一个瓶颈，必须对合作伙伴进行扶植和培养。”傅钟说，“我们做的事情，绝对不是解决今天的问题。”

　　换言之，不仅要承诺让经销商赚钱，更重要的是要提供给经销商赚钱的能力，以此共赢。

　　厦门建发酒业有限公司总经理杨文华是顾问团中的一员，其所辖的企业致力于做高端酒，在“五粮液”之外，还经营几个进口葡萄酒品牌。目前，“五粮液”高端酒已经占其销售额的一半左右。

　　谈起厂商关系，杨文华深有感触。“进口酒只是把好的产品交给你，厂家也对我们有培训，但比较侧重产品内涵的介绍，其它比如渠道建设、人员培养等他们就做不到，完全靠自己去摸索。”他说，“而五粮液则能把它的经营模式和理念潜移默化地传递给大家，给我们很好的销售思路，甚至细化到每个品种该怎么去做，包括专卖店的管理。”

　　在五粮液集团的引导下，杨文华所在的企业已经成立了专业的品牌部，并外包了一家品牌运作公司，还拥有自己的公关公司、活动公司。“我们更加专业了，又反过来对五粮液形成促进，比如我们做个五粮液广告，就不会偏离主题了。”杨文华说。

　　运营商顾问团的会议也让杨感到兴奋。大家各有优劣，也有各自不同的定位，探讨中总能相互启发。杨文华从中获得了不少和下游客户沟通、抓住目标客户群的好方法。“比如给消费者一些礼品；教他们如何辨别真假酒，在什么渠道买，如何饮用五粮液；如何更加细化市场，这些都是我们在会议上讨论过的内容。”他说。

　　在会议之外，顾问团通过秘书会进行日常联系，继续落实会议中讨论的内容。每个顾问也都担负着把探讨结果传播下去的职责。“每个人代表一个区域，而且其实他做好了，就自然会带动当地一批人。我们就是把标杆和样板带出来。”傅钟解释说。

　　在今年3月的会议上，顾问团还经过讨论一致决定成立一个公益性的“玖基金”，该基金将纳入在红十字基金会下，初步决议会集中于医疗项目。由顾问团成员个人出资作为发起资金，并发动其所在的企业及客户等都投身进来。

　　杨文华对于这项能提升行业影响力及美誉度的提议也极为赞同。“这就给了我们一个公开参与公益事业的平台。其实以前我们也捐很多钱，但好多都是盲目的，没形成社会影响力。而且做酒的人是很多的，这样有个牵头的就能带动起来，像滚雪球一样。”

　　“总之，大家会尝试很多新模式。”傅钟说。

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