面对已经瘫痪的分销渠道，A品牌的区域主管重新开发新的分销商。然而，远水解不了近渴，无奈之下，A品牌组织一批商加强直供，可是随着旺季来临，面对几千个终端，一批不仅在配送能力上精力不足，而且在客情上也无法延续（由于线路拜访队伍已经被牵制，A品牌所依赖的杀手锏——深度分销也已经失效），断货现象频频发生，客诉不断。

    　此时，面对A品牌不断加大的促销力度，B品牌发动了几家内线分销商先大量囤货、后批量向周边市场窜货（B公司提供窜货补贴），在B品牌的推波助澜之下，串货开始泛滥。

　　由于A品牌在Y市场及周边基地市场均使用同一个单品，为了保证周边市场安定，促销活动被A总部叫停。
    　B品牌则趁热打铁，借助分销商的力量，依靠专卖、赠送、协议销量等方式，调集“冲击队”人员，再次发起轮番冲击，拿下了A品牌长期占据的夜市市场这一制高点。

    　在两个月的时间内，A品牌陷入了无招可用的地步，在失去渠道平台之后，无法组织一次像样的抵抗。面对餐饮、商超、小批零店、夜市等市场制高点一个个遭遇“血洗”，长期养尊处优的A品牌的线路代表迫于销量压力和内部批评而集体辞职！

    　6月份，A品牌的铺货率降到40％以下，而B品牌的铺货率提高到了70％。
    　收拾战局时，B公司在思考：西线暂时无战事，A品牌会在何时、用何招回击呢？

感悟

    　在深度分销模式中，企业营销分支机构（办事处）是市场的“神经中枢”，渠道是后勤运输保障，A品牌渠道集体叛逃和业代的集体辞职，造成A品牌同时遭遇“心肌梗塞”和“脑死亡”的双重打击。

    　A品牌虽然具有强大的资本实力，但在市场的短兵相接中，投鼠忌器，一旦陷入“肉搏战”，B品牌的“速度”和“灵活”就显现出了优势。
    　文章告诉我们：任何品牌都存在弱点和漏洞，无非是在局部或全部。胜利的前提是对对手了如指掌，决策者要有极强的“市场洞察能力”和“决策指挥能力”。当然，不是任何市场、任何时间都存在“绝杀”的机会。

　　“绝杀”行为必须是有步骤进行的，一旦对手进入自己的步调，下手要稳、准、狠，让对手不得不应招，且稍有不慎，就会陷入败局！ 

    　当然，大品牌“绝杀”小品牌，严格来讲不是真正意义上的“绝杀”，而是“屠杀”。

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