经过频繁走访串联，饱受压迫的5名A品牌的分销商达成签约并开始吞货。A品牌在局部区域开始出现“供血不足”的现象。
A品牌的区域主管发现这一情况后，立即责令线路业代统计分销商库存，结果上报之后，A品牌当即对叛变的两名分销商处罚。
此举一出，引发Y市场所有分销商的纷纷议论，大家也都注意到了B品牌的存在。
B品牌借机加大“串联”力度，以旅游的名义，将Y市几乎所有的啤酒经销商邀请到B总部，在有意安排下，已经归顺而来分销商大倒苦水，互相诉说着多年来跟随A品牌的苦恼，B品牌则趁机利用串联人员添油加醋，并明确承诺：只要经营B品牌，被A品牌扣罚的保证金由B品牌补偿。这一次，又有8家分销商归顺。
2.B品牌开始了第一次主攻。
策反一周后，10余万瓶啤酒运进了这些分销商的仓库。凭借利润优势，对分销商手中的A品牌终端店进行转换，成为B品牌的铺货店。对于A品牌消减掉的180家专卖店，B品牌更是悉数收归囊中。
对于其他没有达成合作的目标分销商，B品牌采用边谈边打的方式。先将目标分销商控制的重点终端锁定后，然后让线路人员重点攻克，目的是给这些分销商侧面施加压力：你不与我合作，我照样进店，而你今后还可能无店可送！
A品牌“心肌梗塞”的现象开始出现。
拖垮地面队伍：
打击神经中枢
A品牌是成熟运用深度分销的企业，线路拜访管理水平在国内闻名。由于A品牌依靠强大的品牌拉力，销量的达成不成问题，所以他们的考核重点集中在终端生动化表现上，且总部会每月检核一两次，考核与业务人员的工资挂钩。
A品牌在Y市场上部署有6名线路人员，多年以来，在生动化执行上几乎没有对手，POP保持率可以长达几个月。B品牌深知，如果不能破坏对手的这个“神经系统”，仅仅让对手“渠道短路”是不足以致敌于死地的。因为，尽管制造了A品牌在配送上的“真空”，但是线路人员的定期拜访依然能够维持终端定单及客情。
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