作战方案：挖墙角

    　B公司的区域经理分析认为，渠道环节正是A品牌的死穴所在：
    　A品牌在Y市场实行小区域配送，有1个一批和22个签约分销商，办事处直接控制分销商发货。
　　A品牌的渠道利润不足，已经成为致命硬伤，同时80％的分销比例也意味着分销商在决定着这个市场的走向。
    　基于区域间串货砸价严重的背景，A企业对每个分销商收取2万元保证金，只要分销商有越轨之处，A企业便从保证金中罚款。而一个年销量200万瓶的分销商，每年纯利也不过1万元。当前分销商是敢怒不敢言，私下里骂声连天，渠道怨气犹如一座即将爆发的火山。引爆这个积怨已久的“火山”，可能是B品牌惟一的“速战”途径。

    　A品牌一批的直控能力有限，只能覆盖20％的市场，策反价值不大。而在22个分销商群体当中，怎样找到薄弱环节下手呢（见下表A、B品牌对比）？

策反分销网络：
让对手心肌梗塞

    　由Y市区域经理带队，一支由B企业精心挑选的8名业务精英“潜入”Y县，首先对Y市场县城区1500余家适销终端完成了“扫街”摸底，并快速搜集到22名分销商的详细资料。
    　在走访中，B品牌发现Y市场上的分销商分为几个小团体，平日里私交甚好，互相有“易货”关系，中间有一些“活跃分子”充当“带头大哥”，而这是否就是“揭竿而起者”呢？
    　要打入这个团体内部，必须有自己的“内线”。

    　1.“带头大哥”领队策反。
    　B品牌很快接触到三个因为拒交保证金被A品牌“削职为民”的分销商，通过多次沟通，与这三名“内线”分销商达成协议：
    　★设立专职分销业代3名，与三名分销商全力配合，划分三个虚拟大区域（仅限分销商串联工作），专门负责在本区域内串联其他分销商，企业则根据达成客户销量给这三个“串联人员”提成奖励。
    　★对易帜有意向的分销商，企业承诺会签定三方协议，从保证渠道利益的角度出发，在终端服务、价格维护、促销执行等方面详细约定，并实行16.5元提货、月底返扣、年底奖励的管理方式。
    　★为了打消分销商对交给A品牌的2万元保证金的顾虑，B企业承诺：只要分销商在一年中整车打货、销量达到50万瓶，B企业就能保证年终返利3万元！
    　★为了消除分销商对B品牌今后铺货可能有困难的顾虑，B公司承诺会成立专门的铺货队伍，帮助新开户的分销商铺货，直至铺货率达标为止。

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