轻松入场：
苦于对手不出招　
　　2006年10月，B品牌在县城选择经销商，瘸子里面挑将军，达成了5个。陈杰同时派驻了5名线路管理人员，建立分支机构。
    　对渠道的管理，陈杰在初期重点强调：专区、专营、终端配送要绝对唯一性。即5家经销商划区经营，每个片区对应一个经销商和一名公司的业代，经销商只能在自己的片区里配送B产品（专营为期一年，公司给予补贴）。
    　经过划区划路线、前期扫街、终端分类等工作之后，陈杰的工作开始层层推进了。　　
    　陈杰根据终端分级管理标准，对应线路手册，做出业代的拜访率达标要求、终端客情推进方法和标准（早会演练），同时根据“关键人员”在不同类别终端和“分级管理”中的阶段性作用，制定相应的考核标准。
    　比如：C类店以夫妻店居多，通常是老板负责厨房、老板娘负责吧台，他们是“关键人员”，他们对产品的进入或产品流转速度都有选择权或决定权，那么，C类店的客情考核中，不仅考核老板（娘）是否知晓业代的姓名、配送商经销权、拜访周期等，还要考核他们对于产品价格、促销消息的理解等。当然，A、B店内部分工较细，所以客情工作要推进到吧台、库管、采购、财务等。

产品亮相：市场冷淡
    　进入2007年1月份，B品牌开始了如下动作：
    　1. 利用POP、价格标签等做价格告知，酒店3元/瓶。并开始在吧台、货架等做陈列，由线路业代负责理货，且尽量贴近、压制A品牌的终端表现。
    　2.在城区的52家火锅店做摆桌赠送活动，每个周末赠送火锅店一定数量的品尝酒。
    　3. 线路业代对餐饮终端的关键人物反复进行利润宣导：本品18元/件进店，每瓶零售价为3元，单瓶利润为1元，加上促销，单瓶利润达到了1.2元。而A产品的每件进店价为15元，每瓶零售价为2元，单瓶利润仅为0.3元。何况，我们每周拜访一次，会和酒店保持及时沟通。
    　4. 申请总部支持，在5个大超市做本品全品类堆头，重点突出价格告知。
    　通过以上活动，B品牌流转并没有大的起色，终端的一致反应是：比A产品贵，不好卖。

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