现行主流的厂商合作模式集中体现为经销、代理制，其实质是买卖关系下的简单协作行为，根本谈不上是一种合作。但这种模式在一定时期内确实维系了厂商之间的合作，形成了特定模式下的市场和商业运营体系。
    　随着竞争、消费、渠道、资源和厂商战略成为当今市场和商业的主流之后，传统的厂商合作模式必然面临变革，在市场、经济和商业诸多因素的推动下，竞争、消费、渠道、资源整合和社会分工，则会成为撬动厂商合作模式创新的五大支点。

支点一：竞争
    　竞争的加剧，致使厂家和商家的经营环境、资源匹配都发生了质的变化，传统厂商合作模式的简单交易行为难以维系市场竞争下的厂商资源整合、利益分配需求。尽管厂商之间都以双赢来互相“劝慰”，但传统模式下简单的交易行为致使双方始终在“买卖利益”上纠葛，且竞争又成为这一矛盾的催化剂，厂商之间的合作从“同床异梦”走向了“冷战分居”。
    　可以想象，在残酷的竞争面前，厂家和商家的生存环境都变得相对恶劣，都不得已为生存而打小算盘，都开始在付出和收获的问题上更加计较，这种境况必然会有一种新的厂商合作模式出现，以适应基于新竞争环境下的厂商行为及利益分配。

支点二：消费
    　传统的厂商合作模式是在消费需求增长旺盛，消费者的消费需求单一，消费变化周期较长，且消费个性特征不明显的前提下形成的。这种消费环境下，厂家和商家都不用过多关注消费者的需求变化，只是基于现实的消费需求，厂家完成生产后移交给商家，商家完成卖货就算完成了整个合作的过程。
    　现在，厂家和商家都面临着消费变化的提速，厂家继续闷头生产已经明显不能适应市场的发展，而商家也无法以简单销售厂家提供的产品赚差价而生存，消费及应对消费变化成为厂商合作中的首要考虑因素。
    　基于消费及消费变化的研究、适应和满足也必然导致厂商都面临一个新课题，且为这个课题承担责任并付出不懈的努力，而这个课题的责任承担和代价付出就必然以新的厂商合作模式来匹配。

支点三：渠道变革
    　在计划经济时代，中国商业模式的供销体系是根据计划确定商品需求，且这种需求在很长的时间内不能得到满足，无法满足的需求根本不要考虑商品流通的渠道。
    　到了商品经济时期，商品的供应得到快速发展，推动了为满足商品流转而快速成长的商品批零店的发展，这种批零店就构成了我们现在所说的渠道，只不过是随着商品供应的充足和商品品种的丰富，又有了后期的专业门类细分。
    　目前，我们赋予了渠道更多的概念和功能，渠道是商品流通的主要管道，渠道决定了商品流转的路径、速度、周期，也决定了商品的流转成本。同时，渠道也成为商品市场竞争的主要手段，有了渠道就具备了同台竞争的资格，而控制了渠道就控制了市场竞争的主动权，不仅渠道本身是厂商各自的宝贵资源，而且渠道的结构和设置也成为厂商资源整合的主要对象。
    　渠道的变革已经到来，老渠道体系的转型与蜕变，新渠道应运而生，尤其是终端渠道变革后形成强大的终端市场，而终端渠道不仅满足了服务消费，降低了渠道成本，还成为厂商研究消费的主要阵地。
    　这种情况下，厂家对渠道资源深挖并以期掌控，出现厂家的“扁平化言论”，商家也对渠道掌控，并以掌控渠道作为要挟厂家的主要手段。因此，厂商之间的渠道之争和渠道自身的变革也是颠覆传统厂商合作模式的必然。

支点四：资源整合
    　说到底厂商合作的结合点不外乎两个，即利益和资源。而厂商合作的利益是厂商资源整合与转化的结晶体，资源和转化资源的能力是厂商合作的前提。
    　传统的厂商合作模式是简单分工下的一种交易行为，没有考虑到合作首先是资源的整合与交换，也没有建立以资源互补和共享为前提的利益共同体。事实上，出现了单纯的靠利益维系的厂商合作才导致厂商之间的博弈、纷争不停。
    　导致目前厂商合作种种问题的根源何在？答案是厂商双方合作没有真正建立在共同的价值观、目标和利益之上，而任何缺少价值观、目标和利益共同体的行为都不能视为一种合作，只能是一种交换行为。
    　当前，厂家看中是商家的资金、物流和网络，以这三个要素作为厂家选择商家并与其合作的基本条件；而商家看中的是厂家的品牌力、产品力和服务力，厂家具备了上述三力也就有了吸引优秀商家的能力。如果双方的合作建在价值观、目标和利益共同的基础之上，那么就会是相互的真诚托付，资源整合和互补后，厂商合作就会产生“1+1〉2”的效果，而不是相互之间的资源和利益纷争，也不会出现目前厂商之间合作的流行说法：像神一样敬着，像贼一样防着。
    　可喜的是，越来越多的厂商意识到，履行责任不仅是为了满足利益相关者的期望，也是实现经营目标和使命的机会和途径。这尽管是认识上的突破，但认识就会改变行动，思路决定了出路，相信基于资源和资源整合，厂商之间也应该会认真思考合作模式的问题，而围绕双方资源及资源整合的基点也会找到厂商合作的新模式。
    　同时，即使厂商不能自动自发地实现蜕变，资源整合本身的内在力量也会推动厂商合作模式变革。
    　新的厂商合作模式一定是建立在对资源有效整合的基础之上，并且以资源为主要依据对厂商的利益分配。比如国外的制造商在大陆实行的运营商模式，把商家视为运营商就是通过商家的运营体系完成厂家产品的市场运营，厂商之间以利益为主体形成了明确的分工、职责，厂家给商家的是利润、运营费用和服务费用，这种模式改变了过去商家靠销售厂家的产品而简单赚取差价的短期行为。

支点五：社会分工
    　社会分工越来越细是个不争的事实。而社会分工细化的必然结果是专心、专一、专业的凸现，所有的厂商都必须干自己能干的，干自己应该干的事情。
    　从社会分工的角度看，厂家是制造商，属于工业企业。通过市场、消费研究完成商品的制造，交付多功能、高质量、低成本的产品是厂家的首要责任；商家就是贸易商，属于商业企业。通过厂家提供的产品，以专业、高效的市场服务体系把商品送到消费者的面前是商家的首要任务。
    　在发达国家，制造商与贸易商有非常明确的分工，在整体经济和商业的推动下，厂商已经有了非常明确的分工，在明确厂商合作过程中各自的责、权、利的前提下，厂商的合作完全建立在价值观、目标和利益的共同体之上，实现了厂商在消费、品牌、产品、渠道方面的资源整合，制造商完全致力于品牌、技术和产品制造，贸易商完全致力于专业、高效的消费者服务，可以说是以服务为核心的服务商。
    　2003年的香港媒体广告调查的数据显示，香港2003年制造商和贸易商的媒体广告投入比例分别为19%和81%，这组数据充分说明贸易商不仅脱离了简单的商品销售，而且成为了整个商品市场运营的主体，在品牌、消费引导方面做出了对厂家替代性的行动。
    　实质上，厂家就是商家的商品供应商，商家就是独立于厂家之外的商品运营商。可见，在社会分工的推动下，厂商各自明确自身的责、权、利，也必然会推动厂商合作的新模式。