【引言】ABC公司是河南的一家低压电气公司，管理和生产人员共有百余人，年销售额曾达到4000万元。成立10年来，其销售队伍从没有连续3个月达到10人以上，而且更换频繁，一批一批的来，一批一批的走。尤其近年，随着市场竞争的恶化，公司销售一路下滑，主要原因就是销售队伍不健全、不稳定导致的老客户流失和新客户开发不顺利。老板很头痛，也没有想到什么好办法，和我交流中流露出许多惆怅和无奈。
　　这样的公司和类似的情况，我遇到的不止ABC公司一家，可以说到处都有，数不胜数。这种公司相同的一个情况是：营销团队处于一个不健康的状态。经我们对数十家百人以下的民营企业的团队建设研究，其营销团队不健康的因素主要表现在以下几个方面：

　　1．人员流动过于频繁。

　　2．分工不明确，管理混乱。

　　3．自发状态，缺乏系统培训。

　　4．没有集体感，个人利益至上。

　　5．考核方式单一，导向有偏差。

　　不健康的营销团队带来的是企业不健康的发展，因为企业的收入来源主要依靠营销人员的工作业绩。现实中不乏营销人员带走公司客户另立门户或转投竞争对手的例子，这种情况给企业带来的损失不仅仅是销量的减少，更多的是元气的损耗。一个销售人员从进入公司到开发客户拿到订单，进而关系稳定，公司是要付出很多投入的，包括对销售人员本身的投入和对客户的投入，而结果却是给自己培养了竞争对手。除此之外，对其它销售人员的信心和行为影响也是无法计算的。

　　那么，为什么会发生这样的情况呢？我想很多企业也在不断地询问自己。

　　在我和一些企业老板或营销主管交流的过程发现，他们总是把原因归结为外部原因，认为人心不古，员工缺少集体意识，为了个人而不顾公司利益等等。这种说法有一定的道理，但并不是主要原因。为什么有的企业却能做的很好，把优秀员工紧紧地团结在公司为公司所用，这说明其中有一定的学问，只不过是你没有做到做好而已。发生这种情况的时候，我想企业应该认真思考一下自身存在哪些不足，并做些改进。因为作为一个企业你别无选择，只有靠人才来支撑你的发展，而个人却有很大的选择余地，这个公司不合适我就去别的公司。企业本身只有比别的企业更具有吸引力和竞争力的时候，才能吸引到合适的人才。下面就结合实例谈谈我们的解决措施。

　　1．转变观念，以人为本，全方位满足员工需求。ABC公司以前固执地认为是自己给了员工一切，让员工有机会工作挣钱，分配给员工的工作从来不管不问，完成的不好就扣工资。营销人员不但工资低，而且工作杂乱，搬货、售后什么都干。从下面员工处了解了这些情况后，我们就以轻松聊天的形式和ABC公司创始人李总进行了交流，给他分析公司发展所必须的条件，有了好产品还需要合适的人去把它给销出去，而且从以往发生的员工流失导致客户流失的情况给李总阐明营销人员的重要性。经过我们的疏导，李总慢慢意识到了员工与企业其实是一种合作的关系，员工要实现自己就需要企业的发展平台，企业要发展就需要员工的努力和贡献。

　　李总认识到员工重要性的时候，才感觉恍然大悟，对以前自己的做法后悔不已，马上找我们提交解决措施以弥补现在的不足。得到了李总的支持，我们就开始结合行业的情况进行调查，从人员心态、行业工资水平等方面着手，并在公司制度中添加了福利条款。通过对同行业工资、福利等方面的研究，我们制定了具有竞争力的薪酬待遇，吸引了行业优秀人才。开始阶段，公司开支增加了不少，李总有些犹豫，但在我们的鼓励和支持下还是坚持实行了既定方案。不出所料，半年后，公司同期营业收入增加100%，利润翻番。后来李总告诉我们，当时这一把真是赌对了。

　　李总是赌，然而我们不是，因为我们知道优秀的人才是企业宝贵的财富，他们能给企业带来更大的效益。现实中，还有多少不敢像李总一样“敢赌”的人，他们是不是还在重复着昨天的故事？我们建议这些企业重新认识自己和自己所处的行业，从内部寻找自己团队不健康的原因，早日走出“铁打的硬盘流水的兵”的恶性循环。

　　2．设计适合自身的营销组织结构和岗位职责。

　　【案例】TG公司是山西一家中等规模的饮料公司，老板带着一批销售人员曾把年销售额一度做到1亿元，然而近年由于市场的扩张和对手的入侵，主抓销售的老总秦先生显得力不从心。销售人员忙于市场铺货、客户订货、促销活动等，很多事情都要自己亲自做，甚至自己开车送货。营销主管老刘懒懒散散，天天说自己“下市场”不见踪影，却拿着营销部门最高的工资。就这样，秦老板还是和一批销售人员整天忙忙碌碌，甚至比以前更累，但市场却平平淡淡，还有下滑的趋势。

　　很显然，TG公司是一家粗放的销售型公司，营销部所有人员都在做市场、跑销售，都很努力，所以才拼来了一个亿。然而在竞争越来越激烈，竞争对手越来越凶猛的今天，秦总这一套势必捉襟见肘、漏洞百出。一个完善的健康的营销部门应该具有市场策划、销售、管理、内勤等职能岗位。在《中小型企业营销管理的八大基础工作》中我将其成为1+1+1+n型组织结构，一个部门负责人，一个负责策划和市场信息，一个负责内勤和考核，然后跟进市场情况设置n个销售人员。在了解了TG公司的组织结构后，我们根据市场情况对其部门人员进行了重组和职能划分，重新设计了部门组织结构。我们将山西划分成了8个区，每个销售人员负责一个区；设置了信息员岗位专职负责销售人员和公司之间的沟通，包括订单处理，经销商库存管理、销售报表和销售人员反应的其它问题等；设置市场策划岗位专职负责活动策划、活动执行和对手动态等；对于老刘情况考虑到其跟随老板多年且认错态度较好，仍让其负责营销部门工作，主要职责是协调与经销商的关系、监督指导下属各项工作的开展和人员考核。

　　结构清晰、职责明确之后，事事有人做，人人有事做，各项工作的开展井井有条，秦总也不至于忙的到处救火了，偶尔还请我们去公司喝喝茶，聊聊天。

　　【原因分析】很多企业都是如此，尤其是小企业的营销部门，眉毛胡子一把抓，都是做销售，很多事情又没有具体的人去负责，但是营销并不仅仅是销售，还涉及到信息反馈、客户投诉等方面。发生销售以为的事情找谁处理呢？大家都不清楚肯定就要找老板了，但是这些琐碎的事情都需要麻烦老板来处理的话，老板只有整天淹没在这些小事之中而无暇顾及公司整体发展了，显然是不合理也是不正确的。为什么会造成这样的情况呢？就是组织结构设计不科学或根本谈不上设计，所有的人员只知道自己是哪个部门的却不知道自己该干什么不该干什么。

　　组织结构不在于复杂而在于适合，对于小企业来说在覆盖主要营销工作的基础上要力求简单。主要营销工作包括市场策划、销售、信息反馈、考核几个方面，而且很多工作可以合并或搭配，如市场活动的策划和信息的搜集可以由一人担当，销售人员也可以同事肩负起促销活动的执行监控，领导在掌控全局的同时可以负责考核等。

[1] [2]