综观二线品牌态势
    　近年来，我国葡萄酒市场发展迅速，形成了大中小型品牌共存的竞争格局。
　　根据品牌影响范围和企业规模，我国葡萄酒品牌可分为四类：以长城、张裕、王朝为代表的全国性知名葡萄酒品牌；以华东、龙徽、通化等为代表的二线知名品牌；以古井、茅台、五粮液葡萄酒为代表的，由其他传统酒类知名品牌延伸和扩展而来的葡萄酒品牌；以及各地区小型葡萄酒厂的知名度不高的品牌。
    　一般来说，二线品牌在当地市场处于强势状态，该类葡萄酒厂商的渠道和产品在某个区域内占据主导地位，在区域性市场上具有较高的市场占有率和品牌知名度，尤其是依靠其地域优势和当地消费者的品牌支持，在区域市场上具有较强的竞争力。
　　但是区域性知名葡萄酒品牌在进入新的区域市场时则处境尴尬，如不进行区域市场扩张，则难以实现规模效益，也难以跨越成长瓶颈，其根据地市场也很容易被不断进行区域渗透的其他品牌尤其是一类品牌所威胁。
       同时，区域性品牌的实力和市场规模与一类品牌相比也具有一定差距，进行全国性市场操作时，在市场费用投入上具有一定压力，且容易对短期现金流构成威胁。
　　另外，部分二类品牌很多还是国有企业，在机制上缺乏灵活与创新，在管理上相对滞后。

 
三板斧：难开二线品牌路
    　从目前主要的二线品牌的企业竞争策略分析， 传统操作手法具有一定的局限性，导致其在实现区域市场扩张方面遇到较大阻力和风险。
第一板斧：“挤”
    　典型手法是加大促销品拉关系。二线品牌的主要策略是打进各个商场超市和餐饮店，常利用进店费、开瓶费用。以及增加促销人员等手段来实现这个目的。
       其造成的结果是投入产出比例失调，投入不少，赢利有限。与一类品牌相比，投入超过一类品牌，收入却低于一类品牌。投入成本过大，现金流入不敷出，很多区域性品牌在进行两年扩张后就收兵回营，不得不进行战线收缩。
        另外，二线葡萄酒品牌厂商在拉关系搞客情方面往往也投入巨大，希望借助关系建立所谓的渠道竞争力。许多二线品牌新进入一个区域市场时，经常把所谓的“服务质量”做为赢得渠道合作的主要诉求点，但是，服务质量本身并不足以构建企业在当地的核心竞争力，很容易被竞争对手尤其是一类品牌所模仿和超越。

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