看点三：
强化营销的组织功能建设
    　现实中，区域强势品牌白酒企业的营销是弱势的，依然停留在传统营销的推销层面，缺少研究市场，把握市场机会的能力是弱势的最主要体现。这些企业的销售人员存在着惯性思维，依然处于卖产品的阶段。事实上，营销人员着眼的是市场机会，通过市场机会向客户推销的不是产品，而是客户赚钱的手段，因为从客户的角度看，产品就是客户赚钱的工具而已。
    　上述问题的根源是企业营销的组织职能弱化或者缺失，因为区域强势品牌的白酒企业的营销组织只是个简单的销售组织，对市场的研究，市场信息的利用，市场机会的把握，市场及产品的策划是一片空白，这些企业有自己非常“务实”的想法，认为那些“务虚”的东西是全国强势品牌的事，离自己太遥远。
    　可以肯定地说，没有完善的营销组织或者营销组织的基本功能不健全的区域强势品牌的白酒企业，注定是无法成功地走出特定区域而走向全国的。
看点四：
突破传统的厂商合作模式
    　当前，大部分区域强势品牌白酒企业的厂商合作模式依然是传统的厂商合作模式，即传统的经销、代理制。这种模式下，厂商之间就是被简单的、单纯的利益纽在一起的交易式合作关系。一方面，厂家认为自己的义务和责任就是提供产品和费用支持，其他的事与自己无关；另一方面，商家则认为仅仅提供产品和简单支持的厂家是不合格的，企业除了提供适销且具有市场竞争力的产品，市场运作支持，还要协助商家共同运作市场，厂家应该给商家提供全程服务。
    　传统的厂商合作模式已经成为区域强势白酒品牌发展的主要障碍，简单的交易致使企业不得不采取“放血式”的支持给经销商，以换取企业的销量，而经销商的胃口随着这种简单的拿费用换销量变得越来越大。而实事是，这种“放血式”的支持并不能给企业换回持续的销量，大部分是一锤子买卖。
    　那么，区域强势白酒品牌如何突破传统的厂商合作模式呢？
    　首先是自身观念的转变。过去的市场操作相对容易，因为市场竞争主要是企业之间的产品、品质、价格的竞争，市场的竞争相对较弱。随着产品供大于求，卖方市场的形成，这种竞争就逐步转化为市场竞争，所以简单的给商家提供产品和费用已经无法实现市场的成功。厂家必须树立服务市场的意识，摒弃仓库转移的行为，把协助商家做好市场视为自己的必要责任和义务。
    　其次是与经销商建立战略协作关系。从选择客户开始，企业就必须向经销商传导共同协作，成事才能成功，成功才能赚钱的理念。明确地告诉经销商只有把市场做成了大家才能受益。合作之初就把大家的利益捆在一起，共同承担责任，真诚协作。在掌握市场操作主动权的同时，对经销商给予合理的利润分配，杜绝经销商吃、要、贪、占的行为。
    　突破传统的厂商合作模式，就必须与经销商建立战略协作关系，把经销商视为运营商，其主要责任是资金、物流、仓储和服务；企业承担其市场开发、运作、维护的主体责任，而不是传统厂商关系中的协助关系。同时，在这种责任体系下，重新设定厂商利益的分配体系，这样既避免了经销商市场运作中的资源浪费，厂家也有了承担市场责任的主动权和资源。
看点五：
营销管理的两大转变
    　一是营销管理的导向有结果管理向过程管理转变。大部分区域强势品牌白酒企业的营销管理导向还是结果管理，企业与销售人员就像传统的厂商一样，给你产品和费用后出不出业绩是销售人员自己的事情，不出业绩就要被淘汰。这样，企业的营销行为就成了单个个体的行为，企业的营销战略就成了销售人员自己的想法，因为企业认为销售业绩就是战略、策略的全部。
    　之所以很多区域强势品牌白酒企业无法实现营销过程的管理，就是因为自身没有形成有效的、适合的营销模式，没有营销模式就会导致企业的整体营销工作处于散、乱状态。
    　二是营销费用管理由过程管理向以结果为导向的预算管理转变。
    　大部分区域强势品牌白酒企业的营销费用管理都是采取“摸着石头过河”的方式，企业的经营者与营销人员采取“捉迷藏”的方式使用营销费用，这种行为导致企业的营销费用处于无计划、无预算状态，没有与结果挂钩，费用和资源的使用无法对结果负责，费用的浪费现象严重。
    　只有建立营销费用投入的结果导向，建立费用投入的预算机制，才能规避短期行为，才能保证费用的合理使用和有效管理。