在产品和品牌之间，新企业和老企业面临同样的难题。 “品牌之路漫长，品牌价值积累周期长，品牌沟通难度大。”
    　品牌是什么？从概念上，品牌是消费者心目中代表某种价值的产品、商品名称。品牌包含两层意义：存在于消费者的认知、记忆中；成为某种类别的“代名词”。例如，Dell代表电脑直销，Volvo代表“安全”轿车，“同仁堂”代表地道、高品质中药等。
    　可见，品牌的背后，必须有强大的产品支撑。
    　白酒市场“品牌”之风盛行，所谓“文化品牌”、“历史品牌”、“质量品牌”、“渠道品牌”、“终端品牌”的说法不一而足，品牌满天飞，但到处都是所谓“品牌”的残肢断臂。从品牌的概念中分析，白酒业所销的“品牌”，不过是企业策划人对“产品品牌”的混淆。没有形成市场份额，没有形成消费基础，没有取得市场、顾客的认同。
    　没有取得成功，再灿烂多姿的“品牌”，也仅仅是“产品包装”或“炒作”。
    　白酒产业是传统产业，产业管理技术、竞争水平不高，品牌营销长期处于“摸着石头过河”的低水平经营管理阶段。因此，白酒产业需要三个层次的经营管理创新：
    　第一层次：基础管理水平的提高，基本营销要素的重视；第二层次：品牌管理、营销推广水平的绩效提高，运营效率的提高；第三层次：品牌战略、战术的竞争性动态应用。
    　如果没有第一、第二层次的管理基础在企业、品牌运营中的实践性提高，在白酒产业谈“品牌策略”，统统是无稽之谈，全是不顾市场营销、品牌成长规律的“纸上谈兵”。
    　因此，我们倡导白酒市场“产品化”运动。
　　
　　案例：
    　五粮液的成功，源自于“买断战略”催生的产品化运动。
    　业内人士评价“五粮液”的成功时，往往归功于“买断战略”，而“买断战略”的实质，其实有“前台”和“后台”两个重要的战略实施点。
　　前台的战略点就是“产品品牌”的营销推广，如五粮醇、五粮春、五粮神、浏阳河、金六福等一系列具有独特“产品品牌价值”和区域市场优势的产品组合；后台的战略点是品质、质量和管理、运营模式的支持。
    　虽然，由于战略执行中出现了“品牌泛滥、市场失控、核心品牌资产流失”以及“子孙品牌倾轧、混战”的局面，但前台大品牌的成功，迅速拉动五粮液品牌地位和市场领导力量的提升、强化和稳固。
    　五粮液一系列“产品品牌”的成功，在于各自“产品品牌”的独特市场定位和品牌价值的综合传播。金六福的“福文化”传播，浏阳河的“大众化亲和力”品牌内涵，无疑成为白酒产品化运动中的“领跑者”。
　　案例：
    　茅台迎宾酒、茅台王子酒、金剑南、银剑南“产品化”运动的失败点。
    　茅台、剑南春“跟进”五粮液的买断战略，同样开发了一系列子品牌（产品品牌），但为何没有获得成功呢？关键性的失败点在于： 产品品牌的价值内涵不足，在战略先机已失的前提下，产品品牌无法获得外部成长的推动力； 核心品牌茅台、剑南春的品牌战略模糊，没有对“产品品牌”形成强力品牌价值“支撑点”； 产品品牌自身的营销战略混乱，既要销量，也要高价格、高价值，产品品牌陷于“两难格局”。

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