中国白酒产业经过近5年的长足发展，使得白酒产业的量变基本完成，产业格局发生了明显的变化。从这个角度看，今后的3年是中国白酒企业发展的质变期，这种质变意味着对企业经营环境、市场资源、发展战略和战略路径的再整合。
可以肯定地说，2008年是中国大多数白酒企业发展的“拐点”。在这个历史性的机遇和挑战面前，最先考验的是中国区域强势品牌的白酒企业，在拐点期能否做出正确的战略判断和抉择？能否明确这个特殊时期的战略目标、路径和步骤？笔者认为，2008年，区域强势白酒品牌的营销有五大看点值得期待：
看点一：
以根据地市场为圆心勾画新的市场版图
成功的根据地市场建设是白酒企业成为区域强势白酒品牌的一个基本标志。企业通过根据地市场的建设，取得了稳定的基本销量和销售基础存量，因为根据地市场产出了企业80%以上的销量，可以确保企业年度销售目标和利润指标不受大的影响，从而保障企业的财务、营销等稳定；根据地市场的做细做强，形成市场操作样板，可以让其它市场的经销商、业务员参观学习，模式借签，并增强市场营销人员的信心；有根据地市场营销成功的保障，也充分保障了市场拓展的费用支出，可以使企业更有实力和能力进行新市场的拓展等市场动作。
但大部分企业忽略了取得根据地市场后的另外一个问题，即区域强势白酒品牌因为根据地的成功而成功，却又会因为无法从根据地走出去而导致最终的失败。面对这样一个问题，区域强势白酒品牌必须思考，如何成功地走出根据地而勾画出更大的市场版图？
现实中，这些企业的市场规划非常随意，新的市场版图规划甚至是几个人拿着地图圈出来的，这种拍脑袋式的决策必然导致市场规划的失败，而失败的连锁反应也接踵而来。
如何做出正确的市场版图勾画？一是成立专门的市场研究组织，从事企业目标区域市场的研究；二是在深入研究目标区域市场现状、问题、机会和威胁的基础上，请专业人士为市场研究把脉，这样既能避免企业自身人员因能力所限，给市场研究、定位造成“归因”错误，又能让局外人站在更高的角度为企业的市场版图做出“拔高式”的规划；三是根据企业自身的经营环境和自身资源，规划出企业的第二个根据地市场建设路径。现实中，企业之所以走不出根据地市场，主要是因为采取了跑马圈地式的运作模式，市场运作到处撒胡椒面，结果是劳民伤财。如果企业能不断地复制出一个又一个的根据地市场，对新市场采取滚动式发展的策略，把握好新板块市场的发展节凑，区域强势白酒品牌成为全国的强势白酒品牌只是个时间问题。
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