和益源解体，业界争议尘埃尚未落定

　　2008年春节前，成立不到两年作为经销商合作典范的南京和益源公司宣告解体。这家由南京嘉宏达、龙千禧等5家商贸公司牵头成立的销售联合体，曾是安徽百年皖酒南京总经销商，负责南京地区的市场运作，一度经营业绩斐然。但是，好景不长，2007年上半年，和益源公司与百年皖酒酒厂的双方联姻发生了裂痕。皖酒集团又选择了另一家东升酒业有限公司作为自己的特约经销商，而和益源也由原来享受的总经销商待遇而降至特约经销商待遇。春节前，南京嘉宏达总经理叶奋嘉对外宣布，联合经营不到两年的南京和益源公司解体。

　　有业内人士表示，皖酒集团认为和益源公司的分销商由于渠道和区域划分不够清晰，出现了资源内耗的情况，销售没有达到厂家规定的预期指标，使得厂家不得不另觅新的合作伙伴。叶奋嘉也表示，由于经销商之间的资源内耗导致了彼此间的合作难以为继，最终被迫走向了分手。据了解，由于和益源公司作为百年皖酒南京总经销商，5个东家都作为其分销商，但大家主要集中在城区，各家的网络渠道和人脉资源在一定程度上产生了重叠，不可能完全按区域分开经营，其结果使得各家兄弟公司之间产生资源内耗，如相互压价等，打乱了产品的价格体系，不但所赚利微，且伤害了合作方的感情。在这样的势态下，和益源的最终解体亦是必然。

　　联合共赢，做大做强的不二法门？

　　和益源公司宣告解体，在江苏酒水业引起的震动可谓不小。近年来，江苏的经销商为探寻做大做强路径，在不断地摸索，试图找到合适自身发展壮大的坦途，由于单兵实力不够强大的缘故，不少经销商都将目光瞄准了“合作、联合”的方式上。

　　据了解，2006年，在学习广州10多家连锁专卖店成功结盟的经验以后，苏捷、苏蔓、荣氏、苏糖烟酒等4家连锁烟酒店开始商谈联盟事宜，联合体4家企业旗下共有200多家各类门店，在南京名酒连锁专卖店领域占据绝对优势地位。南京市品牌代理商协会联合46家主要酒类供应商结盟打市场，开设连锁专卖店，在南京雨花台区开设了2家分店，年内他们还新增3家连锁店。中小企业的联手，发挥各自的优势，有效地整合了各家的资源，提升了抗拒竞争风险的能力，已经开始初见成效。

　　记者了解到，不只是江苏，在全国其他省市也有经销商联合出击的典型范例。去年9月，由上海龙川酒业发展有限公司联合上海市15家酒类饮料经销商发起的上海市首家酒业销售联合体———上海聚龙国际经贸发展有限公司近日宣告正式成立。该经销商共同联盟由上海卢湾、普陀、长宁、闸北、杨浦、浦东、松江等上海12个区县的15家酒类饮料经销商组成，这些经销商的销售网络覆盖了饭店、宾馆、酒家和夜店等渠道的5000多个餐饮终端网点，覆盖面超过上海市餐饮终端网点的1/5，预计年销售额将超过10亿元。

　　江苏酒业流通协会副会长宋联钦则认为，目前业内都认为联合共赢是江苏酒商做大做强的一条发展的道路，不过，以前南京商贸系统的7大商场也曾搞过统购统销的联合模式，最后曲终人散，最主要的原因就是虽然各家表面联合，但彼此总打着自己的小算盘，显然这样的联合协作是走不远的。因此，这一点江苏的酒商要多方思量，拿出最切实可行的利益共享、风险共担的联合方案，这样才能真正联合、发展。

　　合作、联合，突破销售瓶颈的秘方？

　　联合能否做大，合作是否固久？南京天勋经贸有限公司的做法就很值得推广。2007年9月，南京天勋公司携手全省多个县市年销售额逾千万元的10个经销商，分别注资联合成立南京泸洲老酒坊有限公司，天勋公司总经理李定国担任董事长。去年10月开始运作时，由于分销商拥有密集的网络渠道，产品迅速铺市，成功率达60%，各经销商独立耕耘自己家门口市场。仅仅3个月下来，泸洲老酒坊就实现销售2000多万元，成为中低档酒市场的一匹黑马，李定国表示，照此良好势头，预计2008年有望突破5000万元大关。

　　天勋公司内部人士认为他们成功的主要原因有两大方面。首先，合作的经销商都实力雄厚，拥有丰富的渠道资源，这样就保证经销商能耐住寂寞，精心耕耘市场，不会贪图小利，且能迅速铺货，形成销售势头。其次，由于是全省运作，区域开阔，各经销商各守一片，不会形成彼此内耗，破坏品牌形象和价格体系。这两点从源头上杜绝了由于经销商贪图蝇头小利导致资源内耗的后果。

　　如果说，这种模式是经销商联合中的早期阶段，那么浙江商源模式则是合作中的整合阶段。商源模式是用资本与下游经销商捆绑在一起。商源直接出资控股下游经销商，由其经销浙江商源代理的所有产品，在下级经销商所拥有的网络上进行全方位的拓展。让下级经销商成为职业经理人，年终还有分红。从2001年开始，商源开始与经销商进行资本合作的尝试，并在2003年与金华、宁波地区的经销商合作，商源将网络扩展到整个浙江省。2004年，商源又与几家上海经销商达成了合作。这种模式让商源迅速壮大。这种模式联合过程中的最后阶段，也是必经阶段。

　　江苏省商业管理干部学院工商管理系主任居长志认为，经销商发展正在由最初的联合向全面整合迈进，步入整合“实践期”。他们先从自身开始进行整合，然后实现向上和向下的延伸，最后在对话中取得话语权。浙江商源的整合实践，是从经销商利益共同体到命运共同体的一个过渡阶段，即前期开展小范围合作如联合采购，让大家都看到利润；然后经过一段时间发展，过渡到共同应对上游和终端。这种资本控制方法有两个先天不足的问题：一是流通资源属于软资产，比如网络、资金、人员等这些东西无法衡量，因此也无法真实地评估其价值。二是由于地域性强，各地经销商都是从小到大，有自己的一套模式，很难用统一的方式进行管理。

　　与此同时，其他大型经销商在整合的实践过程中也遇到了各类问题，归结一下，经销商在步入整合实践期，需要跨越三道坎：观念一致、利益共享、模式统一。任何擅自超越或者偷工减料的行为都将对整合的最终目的造成难以逆转的伤害。江苏酒业经销商联合销售之路可否从和益源的解体中得到借鉴和反思，从理论的框架到付诸实施，其路径还有待深入探索、实践。