再看生产成本上的制约因素：一般白酒酿造用粮不受产地限制，且可为普通的高粱、玉米、小麦、大米、荞麦或薯类，投入产出比率最高也只是3：1；而茅台酒酿造，为确保品质的绿色、有机、健康属性，一律使用赤水河流域生产的没有农药和化肥等有害残留物质的优质糯高粱和小麦；5：1的投入产出比率加上原料价格比优质大米还贵，生产成本高于其他白酒几倍是显而易见的事实。

    还有生产环境条件的“瓶颈”制约因素：在茅台镇这个“弹丸之地”，企业实施规模扩张，空间维度极为有限，加之外来资本纷纷涉足其间建厂酿酒，以及当地白酒产业的无序发展状态，国酒茅台只能在国家认证的原产地域保护环境内见缝插针地去做扩大产能的文章。如建设陈酿酒库，每扩大1000吨酒的产能，就需要3亿余元的投入，相当于其他企业所需投入的十几倍。

    做一下纵向比较：当年，在全国白酒总量猛增到800万吨的时候，茅台酒的年产量只是5000余吨，占0.062%；除去必须留做陈酿的部分外，每年的实际可销售量就在2500吨左右。

    从中国白酒行业整体所面临的市场经济竞争格局上看，国酒茅台也将与业内同行一样，要应对如下几种挑战：

    第一种挑战，来自于中国白酒供大于求所导致的“同质化竞争”对市场的强烈争夺。客观地说，国酒茅台经过努力，已从根本上改变了1998年以前存在的“只会做酒，不会卖酒”的状况，大大地提高了企业产品的市场占有率；但在中国白酒整体未实现良性发展的现实市场条件下，由于供大于求所酿成的恶性无序竞争和“同质化竞争”，将使白酒市场竞争日益白热化。

    第二种挑战，来自于各种“洋品牌”酒以及外来资本的入境。

    第三种挑战，来自于市场需求变化给企业产品结构调整的承受力造成的“超强度”矛盾。从经济理论的角度分析，企业产品结构调整是建立在对产品资产有效利用的基础上来进行的，任何品牌的延伸，都要受企业产品资产这一经济资源可持续利用原则的制约；一旦超过其“阀值”，不仅会造成品牌价值的稀释，而且还会使企业产品资产的流失变为“不可逆”。

    上个世纪90年代初、中期以来，国内早先一步进入市场化经济的一些白酒企业采用“OEM”模式实施品牌扩张，构建高、中、低档产品的结构体系，虽然这在适应市场需求变化上取得了显著的成效；但这些企业现在和今后较长的期间内，将会为品牌的无边际延伸付出沉重的代价。目前，有些大企业不得不采取“瘦身”举措来消除昔日盲目扩张形成的“虚胖”病症，就是最有说服力的佐证。

    第四种挑战，则表现于当今时代广大消费者的对白酒香型、酒度的偏好变化。在中国白酒中，相对而言，前些年喜好浓香型白酒的人较多，随着科技的发展和茅台酒市场的扩大，以及绿色、健康理念的深入人心，喜爱酱香型白酒尤其是茅台酒的消费者越来越多。但随之而来，茅台酒产能不足，致使市场供给相对短缺，也给假冒侵权乘机而入，消费者想买不敢买、想喝不敢喝。

    直面这些来自方方面面的严峻挑战，我自己就时时刻刻感到头上悬着一把“剑”，须臾不敢忘“思危”。

    用辩证唯物主义的观点来对这些竞争挑战进行深入分析，我们可以得出这样一个判断：竞争挑战的程度有多大，它给企业带来的创新发展机遇就有多大。这也正是我们责无旁贷地选择自主创新之路，重新整合企业的资源优势，再造企业的核心竞争力，迎接挑战、化解危机、谋求可持续发展的一种必然选择。

    从另外一个角度反思，竞争的本质并非是为了争夺“第一”，而是通过竞争使企业变得更加与众不同，更独特。而所谓“优势”或“劣势”，只是一个相对概念，两者在一定的条件作用下，会朝着与自己相反的方向转化。我们在规模化产能方面与同行业中的某些大企业相比，虽然不具备“量”的优势，但我们却拥有着其他白酒大企业所不具有的“质”的竞争力优势。

    讲自然资源，我们拥有得天独厚、不可复制的茅台酒原产地域保护环境；讲酿造工艺，我们具有世界蒸馏酒中领先的知识技能；讲科研条件，我们拥有人才济济为优势后盾的白酒技术中心；讲市场，我们经过为期九年的苦心经营，已构建成基本覆盖全国29个省区市及港澳地区等大中城市的营销网络；讲无形资产，我们拥有文化积淀厚重、产品质量卓越的“世界名酒”茅台品牌，其无形资产是全国酒类行业最高的之一，以及企业诚信经营，即质量诚信、价格诚信、推介诚信的文化软实力。

    回溯我国众多白酒企业、包括一些知名品牌企业在近15年间演绎的兴衰史，我们可以自豪地说，当初有些白酒企业盲目扩张时，国酒茅台始终保持着清醒的头脑，严守“质量第一”这条生命线，坚定不移地依靠自主创新走质量效益型发展之路，为国酒茅台又好又快发展积蓄了深厚有力的发展后劲。

    创新，国酒茅台在“八个创新”上下苦功夫

    创新是一个系统工程。

    如果说茅台的创新工程与国内其他制造业的创新活动有任何不同的话，那就是我们根据中央精神和贵州省委、省政府要求，紧密结合自身实际，创造性地提出并行之有效地坚持了“八个创新”。

    第一，以观念创新做先导。10年来，针对市场竞争的发展趋势，我们每年在观念转变上都有新的内容。

    1998年，提出了“难中求进，抢中求进，改中求进”的思想。在市场营销中，提出“要以市场为中心，生产围着销售转，销售围着市场转”的新思路，大刀阔斧进行营销体制改革。

    1999年，提出“居安思危、居危思变、居危思进”的思想，还提出了茅台酒是文化酒，国酒茅台喝出健康来等理念。

    2000年定为“改革年”，为进一步深化改革的步伐，提出“自出难题、自找麻烦、自讨苦吃、自我加压、自强不息”的“五自精神”，提出“绿色茅台、人文茅台、科技茅台”等发展定位。同年，在1999年荣获绿色食品认证的基础上，又获得有机食品的认证。

    2001年，提出要坚定不移地坚持“一个中心”(以市场为中心)、增强“三个意识”(机遇意识、危机意识、责任意识)；克服三种思想(盲目乐观思想、小富即安思想、小胜即欢思想)；树立“四种观念”(发展观念、竞争观念、服务观念、居安思危居安思变观念)。

    2002年，提出国酒人要进一步坚定“以质求存，以人为本，继承创新，捍卫国酒地位，博取行业第一”的企业宗旨。进一步增强“发展和机遇”观念、“大局和责任”观念以及坚持“发展才是硬道理，把发展作为解决所有问题的关键，不失时机，抢抓发展机遇，只争朝夕抓机遇，时不我待图发展”等观念。

    2003年，强调坚持“抢抓机遇、加快发展，把发展作为事关企业兴衰存亡的第一要务来抓”的观念。明确了“发展要有新思路，改革要有新突破，开放要有新局面，各项工作要有新举措”的新思路，树立“自力更生、艰苦创业的思想，求真务实、扎实工作的思想，迎难而上、战胜困难的思想”。发扬“自加压力、自强不息的精神；知难而进、顽强拼搏的精神；艰苦奋斗，务求实效的精神；奋发有为，昂扬向上的精神”。落实“主动性市场理念、能动性创新理念、全方位性经营理念、有效性竞争理念和可持续发展理念”。

    就在这一年，还提炼出了“以人为本，以质求存，恪守诚信，团结拼搏，继承创新”的核心价值观；“酿造高品位生活”的经营理念；“爱我茅台，为国争光”的企业精神；“铸造一流企业”的企业愿景和“品牌、品质、文化、环境、工艺”的企业核心竞争力。

    2004年定为“创新年”，市场营销工作中提出实施“工程营销、文化营销、服务营销、感情(关系)营销、个性化营销、诚信营销、网络营销、事件营销”等“八大营销工程”。

    2005年，提出要构建和谐企业，并为此而提出了“六个统筹”的发展思路。即：要统筹集团公司和子公司的协调发展，统筹主导产品与系列产品的平衡发展，统筹经销商、供应商和公司的全面发展，统筹员工与企业的共同发展，统筹企业与环境的和谐发展，统筹国内市场与国际市场的同步发展。

    2006年，又提出围绕实施“八个营销”战略，进一步树立市场意识、品牌意识、创新意识、终端意识、沟通意识、忧患意识、做大做强意识、学习意识、宣传健康理念和打假维权意识以及找不到问题就是问题的意识。

    2007年，提出国酒茅台要实现又好又快发展，必须进一步牢固树立统筹兼顾的大局意识，一切从顾全大局利益出发，坚持贯彻实施“六个统筹”。让茅台真正成为叫得响、站得住、稳得起的国际大品牌。

    第二，以体制和机制创新做保障。2000年底，以中国贵州茅台酒厂(集团)有限责任公司为主发起人，投资主体多元化的贵州茅台酒股份有限公司成功创立，并于2001年7月在上海证券交易所上市。这圆了我们多年来在企业发展中一直诉求的“制度创新”梦想。

    尽管如此，我们仍深感，茅台“投资主体一元”和“一股独大”的局面未从根本上得以改变。为了建立一个能够与市场经济及竞争更加自如“对接”的企业制度，我们相继推出了企业领导层年薪制、职工岗位绩效工资制、中层干部末尾淘汰制、一年一聘等一系列内部机制的改革，极大地促进了各层级员工内在的责任意识、危机意识，推动了技术、工艺、质量、产品开发、文化建设、企业低成本扩张等各项工作的全面创新。

    第三，以管理创新做纽带。管理，是企业永恒的主题。企业管理，是企业运行的“神经中枢”，也是联结企业系统运转的一个“纽带”。为了在茅台这样一个传统企业进一步强化、细化管理，我们进行了深层次的管理创新。

    2001年初，我们按照ISO14000环境管理标准和ISO18000职业健康安全管理标准的要求，建立了环境管理体系及职业健康安全管理体系，并于年底通过了认证机构的现场审核认证，使之与质量管理体系实现了充分整合，融为一体。

    2002年，茅台酒再次通过ISO9000(2000新版)质量体系认证，成为我国白酒行业中率先集国家A级绿色食品认证、有机食品认证及原产地或保护为一体的酒类产品。

    在这样的背景下，我们又进一步通过争创全国质量管理奖，导入了全球企业一致认同的美国“波标”卓越绩效质量管理模式，坚持不断，持续改进，不断追求卓越，终于在2003年荣获全国质量管理奖。这实质上是我们在全公司范围内进行的一场广泛而深刻的国内外先进管理思想、管理文化与管理方法的引入、学习、传播。这将不仅在今天，更将在国酒茅台未来的发展中日益显现出积极的影响。

    第四，以文化创新做动力。文化作为一种知识要素，本身就是一种生产力。

    不管是从中国文化酒的标准衡量，还是从品牌知名度和美誉度来说，贵州茅台酒都堪称是中国文化酒的杰出代表和光辉典范。我们作为酒类食品生产经营者，有责任去把握酒文化的发展方向，从最新的视角阐释国酒茅台积淀深厚的品牌文化和酿造文化，创新引导一种有益于人类文明的健康消费。

    在文化创新方面，我们经历了不断充实、不断丰富、不断创新、不断发展的过程。

    国酒茅台九年来之所以经济效益能连年创造历史新高，除了保证产品质量、不断开发市场营销网络、不断健全诚信营销，以及健康理念的深入人心外，一个重要的因素，就是茅台酒的文化当量得到了很大的释放。当然，我们不能满足于挖掘历史，我们有必要，也完全有能力继承并创新茅台酒的文化，从而引领中国白酒业从卖酒到卖文化的转变。

    本世纪之初，在深刻把握中国传统白酒的生产经营方向和酒文化发展方向的基础上，我们又提出了“绿色茅台”、“人文茅台”、“科技茅台”(简称“三个茅台”)的茅台酒文化发展战略。“三个茅台”创新定位的重大意义，一是从体现中国酒业发展方向的高度丰富中国酒文化的深厚内涵，二是鲜明准确地提升了国酒茅台的高品位的物质、精神、文化享受价值，更加夯实了茅台品牌不可撼动的历史根基。

    “绿色茅台”的主要内涵是：自然，健康。茅台酒是全国名酒中的纯天然发酵食品，已通过国家绿色食品、有机食品和原产地域保护产品的三项国家认证。茅台酒在生产环节，做到了原材料按照绿色食品、有机食品的方式要求种植；酿造过程严格执行工艺，执行《清洁生产法》、《产品质量法》，加工工具、辅料、生产场地、设备、包装材料做到了无公害、无毒；在环境保护方面，按照可持续发展的要求努力保护环境，并且按照循环经济的要求和全面协调可持续发展的战略进行生产。

    “人文茅台”的主要内涵，是指茅台酒悠久的历史和厚重的文化。这包括产品质量、风格以及服务；包括企业文化中经营理念和企业精神的升华；包括职业道德、责任感、使命感，以及发展意识、危机意识、以质量求生存意识；包括诚信经营，抵制和打击假冒侵权产品，提供超值服务，等等。

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